営業マネジメントにおいて、こんな課題はありませんか?

  • コロナの影響で営業体制の変更が急務
  • オンライン化への移行がうまくいっていない
  • もっと売上を伸ばせるはずなのに伸び悩んでいる
  • 社員は頑張っているのに成果に繋がらない
  • メンバーがなかなか育たない
  • 我流でこれまではやってきたが限界を感じている

この問題は中小企業だけの営業課題ではなく、実は大手上場企業や調達を行いガンガンステージアップを目指しているスタートアップやベンチャーでも同様の課題が起きています。

「今までこのやり方でやってきたから大丈夫」
「コロナが落ち着けばまた顧客が戻ってくる」

そんな考えで事業を運営していたら、あっという間に営業の成果が出なくなります。

営業は今複雑で難しい

とは言え、営業の難易度が上がっているのも事実です。一昔前の営業は、正直行動力があれば成果を出すことができました。私が人生で最初に営業にチャレンジしたのは大学3年生の時、空気清浄機の飛び込み営業を法人相手に売り込みをしていました。東京港区、千代田区、中央区にあるビルは、半年間かけて全て回りました。

当時の営業は「とにかく数をこなせ」、これが全てでした。量をこなす中で、自分の中での怒られない方法やトークを探り、自分の勝ちパターンを構築していきました。社会人になってからもこの方法を私は取り、毎日朝6時台には出社し、終電で帰る生活を会社員として営業をしていた4年間は続けていました。

しかし、今はこういったスタイルは時代に合っていません。働き方改革がスタートし、どんどん厳しくなっています。働く時間の制限も厳しくなるとともに、働き手側も副業や兼業を行うなど、会社に依存する働き方ではなくなっています。パワハラの問題もあります。今まで以上に営業マネジメントが難しくなっているのです。

さらに、ここ最近では「Theモデル型の営業改革」「セールスイネーブルメントの導入」「SFA・CRMの活用による顧客管理」など、「とにかく売ってこい」という営業管理は成立しない、メンバーもついてこなくなっている会社が増えています。

私の頃は「売れるまで帰ってくるな」「アポが取れるまで受話器を手に巻き付ける」「日中社内に営業がいるなんて怠慢だ」という最後の時代でしたが、コロナで一気にこういった営業スタイルが時代に合わなくなったと感じています。

営業は原点に変えれば必ず良くできる

営業の複雑化、難易度が上がっているという話をさせていただきました。しかし、営業は今も昔も変わってはいません。何が変わっていないのか。

成果=売上・受注

であるということです。営業はもちろん顧客に価値貢献し、その対価としてお金をいただく仕事です。その一方で、会社にキャッシュ・お金をもたらすことができる唯一の職種です。営業が売らなければ、売上を立てなければ、事業を継続させることはできません。最近は資金調達の方法も多様化しましたが、事業を継続させるためには事業のマネタイズ=売上確保は当然ながら不可欠です。

売上を作る、という営業のシンプルなゴールに向かって、やるべきことを徹底する。それが営業改善におけるシンプルな答えです。一方で、今までのような売り切りモデルになっていては、これもまた事業が継続できません。

売上を上げるという大前提のもと

  • 短期的な売上確保から長期的な売上獲得
  • 一時的な売上確保から継続的な売上構築
  • 数社集中的な売上確保から分散的なキャッシュポイント構築

この「長期的」「継続的」「分散的」な売上確保の仕組みづくりが事業の継続を実現させる唯一の方法です。そのためにやるべきことは見込みをしっかりと確保し、提案数と提案金額を積み上げる営業マネジメントと見込客の購入意欲=改善意欲を高めるマーケティング活動が必要です。

この見込客管理と提案数・金額確保を考えた営業マネジメントを弊社では「タッチポイントマネジメント」と単なる集客やファン獲得としてのマーケティングではなく売上に直結させるマーケティングである見込客の購入意欲アップを主とした「ハッカーマーケティング」が弊社独自の営業ナレッジです。

営業はマネジメントが9割

私はこれまで多くの会社の営業代行を行ってきました。その会社数は100社を超え、200以上の商材を営業してきました。また、コンサルティングや研修で営業の教育や改善に入らせていただいた会社の数も昨年で50社を超えました。営業に13年間関わってきました。その中で昨年、私の中で1つの答えが出ました。

営業はマネジメントが9割

どんなに優秀な人材を採用しても、どんなにトップセールスを引き抜いても、マネジメントを間違えればそこにいるメンバーは成果を出し続けることはできません。成果を出していたトップセールスはその会社を辞めてしまう現場を何社も見てきました。

営業を科学的に分析する会社やサービスも増えましたが、営業はコミュニケーション職です。人との会話、関わりにはポジティブにも、ネガティブにも影響を与えます。時には理不尽なお客様も相手にしなければいけないのが営業という仕事です。その中で、自分の努力や頑張りをしっかりと見てくれる、評価してくれる、そして成果に導いてくれる上司・マネジャーの存在は非常に大きく、またほぼ全てと言っても過言ではないと感じています。

また優秀なマネジメントとは「優秀な人に成果を出させること」ではありません。現在使えるリソースの中で成果を最大化させ、目標を達成させることです。マネジメントは目標達成の手段なのです。成果を自ら出せるメンバーには裁量を与え、自ら営業のやり方を開発させるのも1つです。ここは裁量を渡し、部下の行動に責任を持つだけです。

一方でパレートの法則で見ると2:6:2の法則の下位2割を対象にマネジメントを構築すべきではありません。そもそもこの層は行動量や改善回数が不足しているため、ここをベースにマネジメントの仕組みを構築してしまうと、営業全体の品質が落ちてしまう可能性があります。

営業マネジメントで対象とすべきは、中間層の6割です。このマネジメント対象層にいかに成果を出させる仕組みを作るかが、営業組織改善の成功のポイントです。

一方でマネジメント教育・マネジャー教育はまだまだ手法論や啓蒙研修はありますが、営業の実務において、さらに言えば自社の営業手法や商材に合わせた構築になっていないことがほとんどです。さらにマネジャーになる人材も、営業として成果を出したため出世をしているケースが圧倒的に多く、マネジメント特性があってそのポジションについているケースが少ないのも事実です。

結果として、日本の営業組織に起こっている課題はこれです。

プロマネジャー人材の不足

マネジャーが何をマネジメントをすれば良いのか、どうマネジメントすれば良いのかをわかっていないのです。結果として、自分が結果を出せた方法を部下やメンバーにやらせるか、これまで自分が管理されていた方法を踏襲させるか、本やセミナーで見聞きした内容を一部自分のマネジメントに取り入れるか、という結果になりがちです。しかし、マネジャーに聞くと当時と今で市場環境は変わっていますか?と尋ねると、全員が「Yes」という回答が返ってきます。にも関わらず、営業のやり方が変わっていなければ、成果が出ない・伸び悩むのは必然です。

良いマネジメントとは良い習慣形成の支援である

当然営業において良い習慣とは「売れる習慣」を持っていることです。

どんなに良い営業トークを持っていても、気分やモチベーションにムラがあれば安定した成果を出すことはできません。クロージングの強さがあっても、無理な営業を続けていたら、どんどんお客様は離れていきます。どんなにプレゼンスキルが高くても、ニーズが生まれない相手に営業をしていたら無駄が生まれます。営業に限らず、ビジネス全般において「ムリ・ムダ・ムラ」の3Mは成果を阻害する要因です。

営業するにあたって、改めて意識すべきことは営業トークや営業資料の作成よりも良い行動習慣を身につけることであり、マネジメントにおける重要指標は「プレイヤーに売れる営業習慣をインストールできたか」という点に尽きると考えています。

実際、営業パーソンにアンケートを行いました。営業で成果を出すためにどんな能力やスキルが必要かを聞くと、良い商談をするための能力が多く上がりました。しかし、私が営業を10年以上携わり、独立後は営業代行会社を立ち上げ、今は営業に特化した人材紹介を行い、多くの営業を見てわかることは、商談をスムーズに進める力以上に「まずはお客様に会って話をする」という当たり前のことをしっかりとやり切れる営業が大事であるということです。

とある上場企業に営業コンサルティングでサポートをさせてもらった時、SPIN話法やBANTなどの営業スキルやヒアリングポイント、アイスブレイクや企画書・提案書の作り方などを1年間レクチャーしてきたにも関わらず、成果が伸びないという状況に当たってしまったことがあります。ロープレや商談同行、録画を拝見すると、しっかりと商談はできているんです。

しかし、結果が出ない。この理由が何か、営業・マネジャー・取締役と営業に携われる各ポジションの方と話をしました。その会社様で100人以上の方と話してわかったことはお客様に会っていなかったのです。

「自分達はそんなことはない」「うちの営業はちゃんとコミュニケーションを取っている」

と思うのであれば、これは危険信号です。なぜなら、その会社も報告を聞く限りは毎月伺うたびに、前に進んでいるように見えたからです。しかし、最後お客様に会ったのはいつか、提案を行ったのはいつか、と尋ねると「半年前です」「1年前です」とバツが悪そうに答えくるのです。

お客様に会う

営業としてやらなければいけないとはみんなわかっています。しかし、目の前の業務に忙殺されてしまったり、社内のMTGが立て込んでしまったり。また既存のお客様の要望対応ばかりで新規開拓や追加提案を行なっていなかったのです。

結局、どんなに考えてもお客様の声を聞かなければ良い提案は生まれません。お客様からフィードバックをもらい、ディスカッションを重ねるから、相手が求めている提案できます。そして、相手も一緒に考えた提案だからこそ、契約後しっかりと使い込んでくれて、成果を出してくれるのです。

営業マネジメントをシンプルにする

営業マネジメントをシンプルに、かつ成果を出せるマネジメントに変える。

このことを念頭に我々が多くの実験・検証を重ねた結果、営業がやるべきこと、マネジャーが管理すべきことはこの5つです。

  • 接触面積(接触人数×接触回数)の最大化
  • 3ヶ月10回コンタクトアプローチ
  • 営業ダンバーズナンバー理論
  • 5回提案(4敗1勝理論)
  • 提案品質の維持・向上

 

会うべき人に、第一想起(提案している解決課題に対して最初に思い出してもらえる)してもらえる関係を接触回数を増やすことで作り出し、1回の提案で成約を目指すのではなく、会話を重ねられる営業を目指すことを提唱しています。