ウレルのささだです。

勝手に読書月間ということで、読書を自分に課しております。笑

ということで、今回読んだ本はこちら。

伸びる会社は「これ」をやらない!
安藤 広大
すばる舎 (2017-01-14)
売り上げランキング: 2,526

識学をベースにした研修・コンサルティングのノウハウが詰まった本

伸びる会社は「これ」をやらない!は、株式会社識学の社長 安藤氏の著書です。この本を読んで初めて識学という言葉を知りました。

識学とは

ヒトの意識は、大きく5つの領域に分けることができます。そして、ヒトはその5領域を消化し、行動を起こします。いずれかの領域で、間違った認識が発生すると誤った行動をとってしまいます。
充実した環境を構築することも、個々の能力向上を行うことも、それぞれの5領域を正しく認識させる前提がなければ、十分な効果は発揮できず、状況によっては逆の効果を導くことさえあります。

引用:識学とは | 株式会社識学

5つの領域・ブロックは「位置」「結果」「変化」「恐怖」「目標」に分け、それぞれの領域を正しく認識させることで成果を出すという考え方です。人は思考の癖があり、それが誤解や錯覚を発生させ、行動・結果を阻害するということです。
shikigaku

 

社長・リーダーの会社での立ち居振る舞いは結果にコミットすること

上記で書いた通り、人の意識・前提にはズレがあります。当たり前です。組織というのはこれまでの生まれ・育ちが全く異なる人の集合体です。大事にしているもの・考えていること・目指していることなどが違うのは当たり前です。

しかし、組織として成長していくために絶対に変わらないものは、結果を出すということだけです。これは永久に変わりません。そのためにルールを引き、徹底させることは不可欠なのです。

個人のモチベーションや考え方を尊重するというのは、一見良い会社・物分かりの良い社長・上司と思われますが、組織全体で見たらマイナスに働く可能性が大きいということです。

ここでのルールが自分が所属する会社・組織の”前提”であり、前提がズレてしまえばコミュニケーションロスは甚大なものになります。コミュニケーションロスほど、会社にとって無駄なものもなく、さらにそこからのリカバリーにも時間を要するのです。

プロセスの評価、頑張りを評価しようとしてしまえば、感情がそこに入り、ルール・基準が曖昧になります。これではメンバーがどこを目指せば良いかがわからなくなります。

 大事なことは絶対に変わらない評価基準、結果で語る・評価するということです。 

社長の勘違いが組織をダメにする

ここでダメな社長の事例を紹介されていました。

  • 社長=最も有能という考え(勘違い・思い込み)が組織の成長を止める
  • ポッと出の意思決定(社長の意思決定)とその問題・分野についてずっと考えている人(専任担当者)はどちらが正しい意思決定ができるかは当然専任担当者
  • 他業務を兼務し、たくさんの意思決定をしていく社長が、部下の意思決定を奪うことでさらにスピードが遅くなる
  • 社長がトップセールスであり続ける限り、社長のキャパシティ以上に会社が成長することはない

会社を経営する立場になって、痛いところをズバズバつくなと思っておりました。笑

ただこの点は本当にその通りです。社長=全ての意思決定をしようとする人は多いです。

しかし、自分が全てという判断でそれ以上に会社がスケールすることはありません。上記であげた事例は全て、社長の能力以上の組織にはならないということを示しています。

愛社精神を求めることが自主性を奪う

愛社精神を謳う経営者は多いです。私が昔いた会社もそうでした。

しかし、そもそも愛社精神の強制は「うちの会社をもっと愛せ」と言っているということです。

見知らぬとは言いませんが、好きになることを強要されれば嫌いになるのが人間です。笑

また愛社精神を謳う会社の多くが、「会社はここまでやってあげているのに」的な発言をします。そして、「だから止めるな」「だからもっと頑張れ」というのです。これもよくあるパターンですよね。

さらに経営理念の理解の強制もよくあります。しかし、この本の言葉を借りれば「立場によって見ている景色が違う 」ということです。立場によって、その言葉の捉え方・考え方は異なります。それを強制して是正しようとするのはやはりお門違いです。

会社・組織は個々の頑張りを成果に変える仕組みがあってこそ成り立つ

この本を読んで改めて感じたことは、個々に依存した組織、さらに個のモチベーションに依存した組織は弱いということです。

社長・上司の仕事はマネジメントであり、仕組みを作ることにあります。仕組みを作るとは、人数が増えても回せるルールとやり方を固め、運用することが何よりも大切です。私も事業を回す時、自分がいなくても成り立つのか、人数やサービスの提供者が増えても機能するのかを前提に事業を組み立てるようにしています。

自分が全てを見て、承認にすることによって組織を運営させようとすれば、ある程度までは行けたとしても、社長のキャパシティ以上の成果を出すことはできません。 本当にスケールし、大きなことをやりたいと考えるのであれば、「自分がいなくても回る仕組みとルール」を作ることが何よりも大事です。 

自分の戒めとして、たまに読み返そうと思います。

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