【組織力強化】報・連・相で営業チームを強化する！

今回のテーマは、「報・連・相で営業チームを強化する！組織力強化のコツ」です。営業パーソンの方は、自身がプレイヤーとして上司に報・連・相をきちんとできているか、部下を持つ方も報・連・相ができているのか検証する機会になればと思います。

報・連・相ができているとはどんな状態か

そもそも正しい報・連・相とはどのようなものか。「報告ができました」で終わりではなく、結果としてそこから先の受注につがった、相談数が増えた、提案数が増えた、売上が伸びた、こういったKPIやKGI、そしてゴールが達成できて初めて報・連・相がうまくいったと言えます。では、現時点で報・連・相がしっかりできているかどうかはどのように判断すればいいのか、皆さんはその基準を持っていますか？

たとえばテストでいつも80点を取る人は70点では不満でしょう。しかし、いつも30点くらいの人からすれば70点でも凄いと思うはずです。組織においてはこのように見る人によって評価が異なってはいけません。事実として何ができていれば良い報・連・相なのかという基準がなければ、自分自身の改善はもとより部下や他のメンバーにお願いしたり伝えたりすることも難しくなります。

では、最初に私なりの結論を言いましょう。報・連・相がきちんとできているかどうかは、ネクストアクションの設定の有無、これに尽きます。どんな報・連・相があったとしても、報告、連絡、相談のやり取りが長かろうが、解析度が低かろうが、コミュニケーションのコストが高かろうが、まず大前提としてここを抑えていなければダメです。逆にここを抑えていれば、良い報・連・相の基礎が築けている可能性は高いと言えます。もちろん、ネクストアクションがずれていれば当然成果から外れた方向に行ってしまうので、もう少し深掘りは必要です。

適切なネクストアクションを導くために必要なもの

皆さんが上司やマネージャー、お客様、代理店などとコミュニケーションを取る時に常に意識すべきことは、ネクストアクションの設定ができているか、できる状態になっているかどうかで間違いありません。ではネクストアクションとは何なのか。

まずWhoがあります。これは「誰」が次の行動を実行するのか。次にWhen、「いつ」やるのか、「いつまでに」やるのかという期日も明確にする必要があります。次にWhat「何」をするのか。ネクストアクションの内容も当然決まっていないといけません。そしてHow、「どうやって」するのか。ここまでで終わってしまいがちですが、HowはHow manyやHow muchのようにも使われます。「基準」が必要です。どの基準で、どのレベルで実行するのかまで決まって初めてネクストアクションが定まっている状態だと言えます。

ここにまだ足りない言葉が1つあります。たとえば、今日どこそこのお客様先に訪問して打ち合わせしてきたとします。色々お話を伺った結果、来週中に私が提案書をメールで送ることになりました。何が足りないか？Whyです。なぜ、という根拠です。根拠なき行動、根拠なきネクストアクションはなくさなければなりません。

そして、この「なぜ」はすべてに繋がっていきす。なぜ私なのか、なぜこのタイミングなのか、なぜその行動なのか、なぜその方法なのか。これらすべてにおいて、理由や根拠が明確なネクストアクションが設定できている状態を、報・連・相を通じて作ってください。

報・連・相のゴールはネクストアクションの「合意」

報・連・相はコミュニケーションですから必ず発信者と受信者がいます。2人の中でここに合意をとってください。今回お伝えしたい一番のメッセージは、ネクストアクションがきちんと決まっている状態、かつすべてにおいてこの基準を満たしながら、根拠がある状態、それに対して合意を得た状態を作るということです。

合意とは、最終的に誰が責任を持つのかであり、それは上長です。上司がOKを出したのであれば、それは行動として当然ながら正解になります。上司に承認をもらって「やりなさい」と言われれば部下は当然やります。上司の方は、結果が出なかったら合意した自分の責任だということを認識しなければなりません。

正しいネクストアクションを設定するために何が必要なのか。それは、正しく報告すること、正しく相談すること、正しく連絡をすることです。すべての報・連・相はネクストアクションの正しい設定に貢献しているかどうかという基準で判断されるべきです。

皆さんの社内コミュニケーションは、報・連・相で終わっていませんか？「今日このような打合せを行ってきました。結果的に来週再度打合せになりましたので、このような形で進めていきます。OKですか？」…これは、根拠がない報告です。なぜそれでOKを出せるのか、基準が分かりません。これではダメです。「何を」「誰が」「どのように」等がちゃんと設定されている上に、「なぜ今なのか」「なぜやるのか」「なぜその方法なのか」に根拠、理由がある状態、それに対してのネクストアクションを作らねばなりません。

「正しい報告」がすべてのスタートライン

勝手な色付けは厳禁

ネクストアクションの設定＋合意形成、これが報・連・相の本質です。ではこのネクストアクションを設計するための正しい報・連・相とはどのようなものか、深掘りしてみましょう。報・連・相は「伝える」が目的化してしまうケースが非常に多いと言えます。ポイントは報・連・相によって正しいネクストアクションの設定ができているかどうかですが、まず強調したいのは報告です。なぜなら、報告なくして相談はできないからです。状況が正しく伝えられていなければ、正しいアドバイスができません。

正しい報告とは、まず事実を伝えることです。事実に勝手な色付けは厳禁です。勝手な色付けとは解釈や主観です。先ほどのテストの例でいえば80点は事実ですが、それが高いか低いかは解釈であり主観です。

誰の言葉で語られたのか

次に、その発言は誰がしたのかです。お客様か、営業である自分か。さらに細かく分けると、こちら側が促した言葉に対するリアクションか否かでも変わってきます。たとえば「御社の課題は現在アポイントが増えない、提案数が少ないということで間違いないですか？」「その通りです」という会話があったとしたら、こちらの発言にお客様が反応をくれたというのが正しい理解です。したがってお客様の言葉ではないということになります。

発言において「誰の言葉で語られたのか」は重要です。事実を分けること、事実は事実として伝えること、発言は誰の発言かを明確にして伝えること。それらを踏まえた上で自分の考えを伝えること。主観をなくせというわけではありません。まずは、事実としてお客様とこういった会話、やり取りがありました。それを踏まえて現状私はこのように考えているということを伝えてください。

大きな話題から小さな話題へ

どんな提案をするのか、どんなスケジュールを考えているのか、肝心のネクストアクションは何か。ここで大事なポイントは全体像です。全体があって細部の個別のアクションがあります。多くの営業が失敗しがちな報告は、個別の具体の話から入って抽象度の大きい話になっていくものです。

それとは逆で、まず全体である抽象度の高い内容から話し、それから「直近ではこういった個別の具体的なアクションを実施しています」というようにディテールを伝えるといいでしょう。

そして、自分はどうしたいのか？

合意を得るために相談が生まれます。したがって、質問ややり取りが発生するケースもあります。報告する事実と発言を整理して伝えた後は、リクルートの決まり文句「で、君はどうしたいの？」です。お客先の事実に触れているのは報告した人しかいないので、自分はどのように考えていてどういうアクションを取ろうとしているのか、その根拠は何か。「こう考えました」だけでは当然足りません。ネクストアクションの設計で重要なWhyを明確にする必要があります。その上で相談です。どう思いますか？どうですか？と正しいのか間違っているのか判断を仰ぎ、最終的にこれで行こうという合意を得る流れになります。報告、相談、合意、ここのゴール設定を間違えないようにしましょう。

前提の認識を一致させる

伝え方について補足します。繰り返しますが、報告すること自体はゴールではありません。ゴールはネクストアクションの設定と合意ですが、相談するほどでもない「もうそれでいいよ」で着地するケースもあります。報告から合意、このプロセスで大事なことは、相手に「伝える」ではなく「伝わる」です。では報・連・相で「伝わる」ためにどうすればいいか。まず結論を明確にすることは言わずもがなですが、何が言いたいのか、何をしたいのか、なぜこの相談をしているのか、結論にプラスしてここでおろそかにしがちなのが前提です。

「私はこのお客さんにこういう提案をしたいんです。なぜならば」。いやいや、ちょっと待ってください。このお客さんはどういうお客さんで、これまでどのような関係性があって、どういうやり取りをしているか、相手が全部知ってくれているという前提で会話をしないでください。報告する相手は全部を把握していない可能性があるので、前提における認識合わせが必須です。相手とのコミュニケーションやこれまでのやり取りによって、この前提の認識合わせに対する工数やコストは当然変わってきます。前提の認識をきちんと揃えてから結論を伝えるということを必ず意識してください。

端的に短く

報告する内容は、端的で短いことが理想です。いきなり長文で、論文やレポートのような資料を渡されても面倒くさく思われるのは当然です。端的に伝えましょう。そして、ある程度は型に落とし込むことをぜひ意識してください。

「端的に」を補足すると、端的にするためには文章を削る必要があります。言い換えれば、全てを伝えるのは難しいということです。すべてを伝えるならば、例えばお客さんとオンラインで商談したならZOOMの録画データをそのまま上司に送った方が早いでしょう。しかし、上司に1時間の商談動画を見てくださいと言うのは適切ではありません。したがって、相談するべき情報をいかに端的に、必要なポイントを絞って伝えるのかが重要になります。

「今回このような提案を考えています。実はこの旦那さんは趣味が釣りでして、昨日これぐらいの大きさの鯛を釣ってきたという写真を見せてもらいまして…」といった情報が必要なのかどうか。相談に対する合意とは、上司からすれば決断です。決断できる環境を作るにあたって、不必要な情報をとことん削るという意識を持ってください。

型（フォーマット）を利用する

発信の仕方が変わるとそれを消化して受け入れるのに時間がかかります。よって、ある程度フォーマット化しておくことをお勧めします。報告のフォーマットの一つは「いつ、どこで、誰が」の5W1Hです。そして、お客様の声も含めて事実として何が起こったのか。最後に自分の「今回このような提案内容を考えています」。基本的にはこれでOKです。

ただ、書くときにはこの順番でOKですが、伝えるときは結論からです。営業のネクストアクションは提案活動やお客様へのアプローチになることがほとんどなので、「今回このお客様に対してこのような提案を考えています。実際お客様とはこういうお話があってこういう課題感を伺っております」。ここは前提の認識合わせです。認識を合わせた上で伝えることを意識してネクストアクションの合意を得ましょう。

まとめると、繰り返しますが「伝える」ではなく「伝わる」が大事です。伝わりやすい状態を作るためには前提と結論をまず伝えること、そして端的に、内容を長文ではなく見て分かる状態にすること、そしてフォーマットをコロコロ変えないこと。この点を意識すれば相手の受け取るコミュニケーションコスト、受け取る工数を減らすことができます。

まとめ～上司も部下も役割を完全に果たすこと

今回のテーマは「報・連・相で営業チームを強化する」ですが、一番重要なポイントは普段のやり取りからネクストアクションがきちんと定まる報・連・相になっているかどうかです。そしてネクストアクションは自分で定めて終わりではありません。報告、連絡、相談をした相手との合意形成、上司、マネージャーからOKが出て、私もやるという状態が作れて初めてネクストアクションの設定が完了します。以上が1つ目のポイントでした。

そして、ネクストアクションを上司が決断するために必要なコミュニケーションは、事実を事実として正しく伝えること。ここをさぼらないでください。また、事実と誰かの発言を混在させないように。事実と発言を踏まえた上で自分の考えていることを伝えます。ここで感想を言う必要はありません。「私はこのお客様に対してこのようなネクストアクションを考えています。どうですか？」「いいね、でもここが足りないね」「ここをもっとこうした方がいいね」「そもそもそれは間違っているよ」。こういったフィードバックをもらってください。相談の中で、上司は限られた情報で決断をしなければなりません。部下が正しく報告するのは役割であり責任があります。この役割を徹底し、そして上司が決断できる状態を作る。それができて初めて正しいネクストアクションが設定できて受注、成果につながっていきます。

報・連・相ができている状態は、ネクストアクションについて上司と部下、上司とメンバー、マネージャーとメンバーで合意形成が取れており、お互いがこれをやることで成果につがるという自信が持てている状態です。

ネクストアクションの設定と正しい決断ができる報告、この2つを意識することが営業チームを強化するための非常に重要なポイントです。今回の内容を参考にして、より良い提案、より良いコミュニケーションに繋げてください。

今回のテーマは「報・連・相で営業チームを強化する！組織力強化のコツ」でした。

▼対部下のコミュニケーションはどうなんだ？という方はこちら
【コミュニケーション】部下の生産性を引き上げるために上司がなすべきこと

▼組織としての成功と言う観点で社内コミュニケーションを考える
【成功の循環】社員の仲が良ければコミュニケーションは良好ですか？