リーダーシップの歴史と変遷。それらに共通する優れたリーダーシップを発揮するコツとは?

ビジネスにおいて、リーダーシップは必要不可欠です。経営学の中でも、長年研究が続けられているテーマです。仕事で成果を出すためには、色々な人を巻き込むことが必要です。また、ポジションが上にいけばいくほど、リーダーとしてのスキルが求められます。

リーダーシップというスキルは長年の歴史の中で様々な議論がされてきました。それだけ組織をけん引していく能力は重要性の高いものであるということは周知の事実と言えるのではないでしょうか。「リッカート」が唱えたリーダーシップ論、「レヴィン」が唱えたリーダーシップ論、それだけでなく「pm理論」「資質論」と言った数多くの理論がリーダーシップの歴史には含まれています。

そこで、今回はリーダーシップの歴史を整理し、体系的にリーダーシップについてまとめておきたいと思います。

▼部下との距離感のコツについてはこちらで解説しています。

 

①リーダーシップ理論の始まり:資質特性論

一番昔は、個人の特性・特徴に帰着すると言う理論で「資質特性論」から始まりました。

これは簡単にいうと、リーダーシップは才能であると言う理論です。リーダーには生まれながらの共通する資質があるという前提に立ったものと言えます。この資質特性論は、19世紀にトーマス・カライルが発表した「リーダーシップ偉人説」という書籍に記された、

叱責する上司

他より優れた何らかの資質を持ち合わせた偉人だけがリーダーと成り得る

という主張がこの資質特性論の基礎となっています。

様々な研究の結果、資質特性論におけるリーダーシップの基準はこのように定義されました。

  1. 知性:学識や判断力、創造性などの知的能力が高い。
  2. 行動力:判断力、協調性、社交性、適応力など状況に応じた行動の的確さ。根気、忍耐などの最後までやり遂げる力がある。
  3. 信頼感:自信、責任感に溢れメンバーとの関係性を築き上げられる。

    ②続いて生まれたリーダーシップ:行動類型論

    その後、リーダーシップ論は個人の資質から、共通する行動パターンの
    類型化が図られます。それが、行動類型論です。

    ①レヴィン:リーダーシップ類型論

    アメリカの心理学者レヴィンがアイオワの大学で行った実験結果に基づいた理論です。レヴィンはリーダーシップ、組織のタイプを以下の3つに分類しました。

    1. 専制型リーダーシップ
    2. 放任型リーダーシップ
    3. 民主型リーダーシップ

    ⑴専制型リーダーシップ

    この専制型リーダーシップは、

    • 部下/集団は消極的・受動的と捉える
    • 命令を与えないと動かない
    • 意思決定、作業手順すべてをリーダーが指示する

    このような特徴を持ちます。このタイプのリーダーシップは、立ち上がったばかりの未熟な組織の場合や、切羽詰まった緊急性の高い状況下において効果的に機能すると言われています。短期的には仕事量を増やせるため、高い生産性を得る事が可能です。しかし、長期的には、メンバーが相互に反感や不信感を抱くようになり、効果的ではないとされています

    ⑵放任型リーダーシップ

    放任型のリーダーシップは、

    • 部下/集団の行う行動にリーダーは関与しない
    • 意思決定、作業手順も部下
    • 集団によって行う

    このような性質です。1人1人のレベルが高い専門家集団においては効果的かもしれませんが、基本的には組織のまとまりもなく、メンバーの士気も低く、仕事の量・質とも低くなるデメリットを多く抱えます。

    ⑶民主型リーダーシップ

    民主型リーダーシップの特徴として、

    • リーダーの援助の下、集団で討議して方針を決定
    • 作業の要領や手順は部下に委任

    というものが存在します。短期的には先にあげた専制型リーダーシップよりも生産性は劣りますが、長期的には高い生産性をあげるため、通常の業務においての理想は、民主型とされています。

    ②リッカート:システム4理論

    ミシガン研究とも称されるこの理論は、ミシガン大学社会調査研究所所長、リッカートによって提唱されました。リッカートは組織をシステムとしてみなし、リーダーシップのシステムを以下の4つに分類しました。

    システム1:独善的専制型リーダーシップ
    システム2:温情的専制型リーダーシップ
    システム3:相談型リーダーシップ
    システム4:参加型リーダーシップ

    システム1:独善的専制型リーダーシップ

    このタイプの特徴は、

    • 権威主義的管理方法で、リーダーは部下を信頼せず意思決定に参加させない
    • 部下は、恐怖・脅迫・懲罰によって働かされ、時々与えられる報酬で何とか生活している
    • リーダーと部下の相互作用は稀で、統制機能はトップに集約されている

    こういったものが挙げられます。リーダーが常に生産を上げるよう圧力をかけている、いわば課題志向のマネジメントを行っているため、4つのシステムの中で最も生産性が低いとされています。

    システム2:温情的専制型リーダーシップ

    このリーダーシップは、

    • リーダーは部下をある程度信頼するものの、恩着せがましいやり方をとる
    • 予め決められた範囲では部下のレベルでも決定できるが、ほとんどの意思決定はトップが行う
    • 報酬・罰をほのめかし、部下の動機付けを行う
    • リーダーと部下の相互関係はあるが、恩着せがましく、部下の側には恐怖と警戒心がみられる

    という特徴を持ちます。システム1よりは生産性が高い組織が多いものの、部下への信頼は比較的薄い状態です。

    システム3:相談型リーダーシップ

    相談型リーダーシップは、

    • リーダーは部下に対し全面的ではないがかなり信頼しており、基本的方針や全般的決定権はトップにあるが、個別問題は部下に権限委譲される
    • コミュニケーションは双方通行的に行われ、動機付けは報償と時により懲罰、ある程度の参画が用いられる。
    • 相互作用も頻繁になり、統制機能のかなりの部分が部下に委譲されている。

    という性質です。課題志向=人間関係志向である状態のことを指します。

    システム4:参加型リーダーシップ

    この参加型リーダーシップは、

    • リーダーは部下を全面的に信頼し、意思決定は広く組織全体で行われるが、バラバラにならずに統合されており、コミュニケーションは上下のみならず同僚間でも行われる。
    • 部下は全面的に参画が認められ、動機付けられ、広範な相互作用が確保される。
    • 評価と統制は全ての階層で行われる。

    こういった組織マネジメントができているリーダーシップを指します。リッカートはこの民主主義型のシステム4を採用している経営組織の業績が最も高い、理想形であると主張しました。

    数字が若いほど、部下への信頼が薄く、動機付けが「アメとムチ」によるものであり、数字が大きいほど、権限で動機付けをしていくと言えるでしょう。

    ③資質・行動に次いで生まれた、リーダーシップ2次元論

    続いて、リーダーシップ2次元論は人と仕事のマトリクスで表します。

    PM理論

    リーダーシップ行動理論の代名詞と言えば「PM理論」、という方も多いのではないでしょうか。1966年に三隅二不二によって提唱された理論ですが、分かりやすく汎用性も高いため現在もなお使われ続けている指標になります。

    このPM理論は、

    P=Performance function:業績達成能力

    M=Maintenance function:集団維持能力

    それぞれどちらを重視するのか、PとMの2軸で表したものになります。

    業績達成能力とは、「納期を厳守するために進捗を管理する」「ルールや規則を守るために、厳しくメンバーを指導する」といった、成果を出すためのリーダーシップのことを指します。一方集団維持能力とは、「メンバーや部下一人ひとりを気づかい、積極的に声をかける」「メンバー間に対立が生じた場合に、その解消に向け積極的に関与する」といった、人間関係を良好に保ちチームワークを高めるリーダーシップのことを指します。これらの能力を鑑みて、リーダーシップを以下の4つに分類して評価したのがPM理論です。

    1. pm型=成果をあげる力も、チームをまとめる力も低い
    2. Pm型=成果をあげる力は高いが、チームをまとめる力は低い
    3. pM型=成果をあげる力は低いが、チームをまとめる力は高い
    4. PM型=理想的なリーダー像。成果をあげる力もチームをまとめる力も高い。

    上記のように、PM型のリーダーが最も評価が高く、理想的であると言えます。

    ④さらに1960年代後半から始まったのが、リーダーシップ状況適応論

    リーダーシップ状況適応論は、別名コンティンジェンシー理論と呼ばれるものです。

    ①フィードラー:リーダーシップ状況適応論

    フィードラーの状況適応理論: B = f (S×P)
    (B=リーダーの行動、S=状況、P=パーソナリティ)

    これは、状況によって、仕事中心型のリーダーシップと人間中心型のリーダーシップを使い分けるという理論です。その状況は、部下との信頼関係(以下、部)・タスク構造(以下、タ)
    リーダーの権限(以下、リ)の3つの項目で状況を分類します。

    仕事中心型のリーダーシップは、「部:良・タ:単純・リ:強」時、もしくは「部:悪・タ:複雑・リ:弱」のときに用います。

    人間中心型のリーダーシップは、「部:普通・タ:普通・リ:普通」のときに用いるべきという理論です。

    ②ハーシー&ブランチャート:SL(Situational Leadership)理論

    この理論は、部下の成熟度に応じてリーダーシップを変化させるべきと言う考え方です。順序だっていくと、

    1)指導型リーダーシップ

    部下へ細かく指示を出し、協働的行動(自ら考えさせる行動)はいらない。
    しっかりと指示を出して、動いてもらいます。

    2)説得型リーダーシップ

    部下への指示は必要だが、指導型よりも成熟度が高まっている。
    質問やコメントなどを求め、協働的な行動の効果が高いです。

    3)参加型リーダーシップ

    自主的に動き始めている。指示は不要で、コーチング的な気づきを与える
    アプローチが効果的です。

    4)委任型リーダーシップ

    部下に権限を委任し、高い自由度の中で仕事をさせることの効果が高いものとなっています。

    ⑤1970年代、皆さんご存知カリスマ型リーダーシップ

    めぐりめぐって、1970年代後半からは聞きなれた言葉で「カリスマ」という言葉が流行ります。
    そして、これは昔の「資質」型と似ています。カリスマ型リーダーシップ理論を唱えたマックス・ヴェーバーは4つの要素でカリスマ性を判断します。

    1.  戦略ビジョンの提示
    2. (ビジョン達成のための)部下の規範となる行動
    3. (ビジョン達成のための)現状の正しい評価
    4. (ビジョン達成のための)モチベーション向上や明瞭な言動

    これが備わっているのが、リーダーと定義されています。

    ⑥最近のリーダーシップ、変革型リーダーシップ論

    変革型リーダーシップもリーダーは4つの行動を発揮すると定義されています。

    1. 個への配慮:リーダーについてくるフォロワーへのコーチングを伴う行動
    2. モチベーションの鼓舞:フォロワーに対し、適切な行動をモデル化する行動
    3. 知的刺激:フォロワーに対して、新しい視点から問題を捉えることを促進する行動
    4. 理想的な影響力;フォロワーの感情を高ぶらせ、リーダーとの同一化を促進する行動

    ⑦リーダーシップの歴史まとめ

    リーダーリップ理論を見てきました。

    リーダシップの歴史をまとめると、資質・行動・ 仕事・状況・カリスマの順で推移していることがわかります。
    いろんな場面でヒントになる情報は溢れていると思います。ただ、この理論を見て感じて欲しいことは、

    リーダーはある方向に導いているということ。

    その方向とは、求める結果であるということ。

    いろんなリーダーシップを見ても、業績や結果を高める・良くする・得るためにモチベーションを活用していると言えます。

    多くのリーダーが勘違いしていることが

    モチベーション高=業績高
    仲良し=結果良

    的な風潮です。

    コンティンジェンシー理論にもありますが、
    人間関係だけを重視していてもダメということです。

    当たり前ですが、時には厳しく接すること
    機械的に指示を出すことも必要になるということです。

     

    リーダーとは導く人です。その場の楽しさや一時の感情に流されていてはいけません。
    流されている場合ではなく、その流れに逆らってでも自分達が向かう方角へ
    押し進めていかなければならないのです。

    それに、こう考えると(考えなくてもですが)
    リーダーシップは組織の中だけでなく、対面で目の前の人にも
    ひいては自分に対しても取らなきゃいけないということに気づかされますよね。

    これからリーダーを志す人、リーダーをやっている人は
    改めて考えてみて欲しいテーマでした。

    ▼部下・新人を育てるコツについてはこちらの動画で解説しています。

     

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