メール営業コンサルタントの
ささだです。

前回営業部長が役割を少ない時間で
最大限全うするために知ってほしいこと
について、書かせていただきました。

今回は、具体的にマネジメントを
行うために、何をしなければいけないのか
ステップに分けてお伝えしたいと思います。

マネジメントを始める前に

私はマネジメントをやってきた中で
いきついた1つの境地があります。

それは、
「やらない」「知らない」「行動しない」
という前提に立つということです。

お前は部下を信頼しないのか?
と言われそうですが、
「はい」、信頼はしません。
ただ、信用はします。

信用は過去の成果物に対して
評価をすることです。
一方で、信頼は未来の行動を
期待することです。

もし全幅の信頼をして
部下ができなかったら
全てが失敗、というようなことは
起こってはいけませんよね。

なので、部下を信頼せず
前提として、「やらない」「知らない」
「行動しない」という気持ちを持っておく
ということは大切なのです。

マネジメントには種類がある

マネジメントには種類があります。

目標マネジメント

組織は目標に向かって
日々業務を行っています。

そこで、マネージャーに求められるのは

目標を何にするのか
目標を達成させるためにどうするか
そもそも目標が適切か否か
目標の調整は必要か否か
必要であればどう変えるか

という、目標とそれを達成させるための
行動や業務をマネジメントする
必要があります。

私が営業マネージャーをしていた時は
目標をホワイトボードに書きだして
みんなでその目標を減らしていく
ということを行いました。

例えば、テレアポですね。
みんなで一斉に電話を掛けて
アポ目標20件を減らしていくのです。

アポを取ったら拍手
全部取り切ったら、みんなで笑って
拍手で終了!!

みたいな感じです。

人材マネジメント

組織にいる人が最も輝けるように
成果を出せるようにするための
マネジメントです。

配置やモチベーションの管理など
を見ていきます。

私は毎月メンバーと面談をして
今の悩みを聞いたり、メンバーの働きぶりを
フィードバックしていました。

若い組織だったということもありますが
その月良かった点、次月に何をするべきか
を、各人のキャリアややりたいことと
リンクして伝えてあげることは
非常に好評でした。

組織マネジメント

個々ではなく、組織全体の仕組みや
取り組みを管理していきます。

私は営業マネージャーだったので
営業の仕組みを色々と変えてきました。

これらを組織全体で機能させるために
どうすべきか、を考えていました。

個々のマネジメントももちろん大切ですが
組織をどう動かすのも大切です。

リスクマネジメント

ダメだった時どうするか?
は常に考えておかなければならないことです。

マネージャーはなぜマネジメントするのか?

マネジメントする人が
マネージャーではありません。

マネージャー・管理者は
組織の成果にコミットする人です。
その上で、マネジメントが必要なのです。

これは忘れてはなりません。

というのも、私は実はこれに
陥ったことがあります。

色々と面談をしたり
仕組みを作ったりと
ずっと営業の現場でやったいたのに
急に社内にいる時間が増えて
お偉い方の集まるMTGにも出るようになって

マネージャー業務をする自分で
酔ってしまったのです。

そのため、マネジメント業務も
誰かに褒められたい

例えば、メンバーに
「笹田さん、頑張っている」
「頼りになる」という言葉や

上長から
「いつも頑張ってるな」
「マネージャーも板についてきたな」

みたいなことを言われるがために
頑張っていたのです。

マネージャーに就いて1ヶ月後。
目標未達成の数字を見て
お察しの通り、周りの
手のひらを返したような冷ややかな目は
今でも忘れられません。

05

マネジメントするために6ステップ

組織の成果にコミットするのが
マネージャーの仕事です、と
お伝えしました。

ということであれば、
マネジメントは組織が成果を出すための
行動を取ることになります。

その具体的な行動は6つのステップがあります。

目標を立てる

まずは、何を実現するのか、したいのか
しっかりと整理することが大切です。

マネジメントの全ては
ここから逆算して考えることが
必要だからです。

また、目標を立てたら、具体的な行動も
定めていきます。さらに、立てた行動が
ダメだった時のリスクヘッジ策も考えます。

私が意識しているのは
完璧にうまく言った時と
全てダメだった時

テストで言えば、100点の状態と
0点の状態、両方を考えるということです。

共有する

立てた目標、行動、対策は
マネージャーの頭のなかにあっても
全く意味がありません。

繰り返します。全くです。

メンバーが実際に理解し
実行できなければ意味が無いのです。

また、意図が理解できずに
メンバーが動いてしまうと
ゆくゆくトラブルになったり
不満につながったりします。

なので、共有することは
営業メンバーが納得して
動ける状態にすることです。

実際、この納得してもらう状態を作らず
営業メンバーが一気に辞めてしまったり
入社後3日で音信不通になるメンバーが出たり
というのも、原因はここにあったと思います。

実行する

頭でわかるのと、体が動くのは別物です。

なので、動ける準備を
心技体ともに揃えることも
営業をマネジメントする上で
大切なことです。

実行するにあたって、環境を整えることも
このフェーズです。

 

確認・評価する

しっかりとできているか否か
確認して進める必要があります。

また、メンバーのモチベーションや
やる気を継続するために
評価を行います。

評価は2つ目的があります。

実際に業務をしてくれたメンバーに
次にどんなことを依頼できるのか
を知るために行います。

もう1つは、そのメンバーに
依頼した業務に対して
どういった対価を渡すのか
という視点です。

評価は、ポイントを事前に決めて
しっかりと納得感を双方
得られるようにしておくことが重要です。

私がマネジメントで行っていることは
事前に期待を明確に伝え
それができたか否かを振り返る

ということを繰り返し行っています。

改善する

確認・評価を行ったら
改善を行いましょう。

意外と多いのが
やったらやりっ放し
評価も上層部に報告するためだけ
になっているケースです。

結果を出している人は
必ず改善をしています。

加速させる

勝ちパターンが見えたら
あとはリソースを投入するだけです。

リソースとは、時間・人員・お金です。

調整・報告する

調整・報告は、自分の所属外の人
に対してです。

他の部署や上長などです。

報告・連絡・相談は
マネージャーになっても
というより、マネージャーこそ
求められます。

「とりあえずやってみて」はマネジメント放棄と同じ

「とりあえずやってみて」というのは
部下を信頼している、もしくは
依存してしまっています。

実は、私もこの過ちをつい最近起こしました。

クラウドワークスで業務を発注した際に
事件は起こりました。

ある程度の業務の
確認・説明を終えて
これで大丈夫だろう
とたかを括っていました。

依頼した業務は
企業名のリストアップです。
件数で言えば、5,000件だったのですが
納期を過ぎて挙がってきたのは500件。

リスクヘッジマネジメントを考えて
2名に依頼をしていたのですが
1名は途中で音信不通
1名は100件程度
「これでよいかと思っていました」

衝撃でした。。予定していた仕事の
進捗が大幅に遅れてしまいました。

改めて、しっかりと実行をするためには
事前の準備の大切さと
認識の共有は必須と実感しました。

マネジメントで必ず準備するもの

私がマネジメントを行う際
必ず準備するものはツールです。

ツールにも色々あります。

ただ、まず理解いただきたいのは
マネジメントでツールを使う目的は
「品質にズレが生じないようにするため」
です。

例えば、営業。

営業マン各自に、営業の全てを
任せてしまうと、間違いなく
売れる営業マンと売れない営業マンで
大きく結果が分かれます。

そこで、営業ツールをこちらで作り
お客様に見せれば、営業が成り立つ
というようなツールを作るのです。

マネジメントで使うツールは
実際に使用するツール・道具・システム
もう一つが、サンプルです。

マニュアルやテキストもありますが
基本的にやる気のある人しか
ちゃんと読まないので
極力、私は実際に使うものとサンプル
にまとめるようにしています。

マネジメントは勝ち癖をつけさせること

色々お伝えしてきましたが
最後にまとめです。

マネジメントはやることが
たくさんありますが
一言でまとめると

マネジメントは勝ち癖をつけること

これに尽きると考えています。

組織全員が、メンバー個々人が
勝てる、勝つことが普通になる
勝てないと気持ち悪いと思える
そんな環境・状況を作ることです。

あなたのマネジメントはどうですか?

是非、今から勝てる組織を作っていきましょう。

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