【営業マネジメント攻略】セールスイネーブルメントの本質

セールスイネーブルメントが今回のテーマです。この言葉、最近聞いたことがある方も多いかもしれません。

セールスイネーブルメントとは、「ビジネスで成果を出す営業社員を輩出し続ける人材育成の仕組み」のこと。営業部は会社の売上に直結する部門であるため、こういった組織マネジメントが着目されてきています。

ただ、全ての組織がセールスイネーブルメントを行うべきかというとそういうわけではありませんし、いざセールスイネーブルメントと一口に言っても何から手を付ければイメージが湧かない方もいらっしゃるかもしれません。そこで今回はこのセールスイネーブルメントで行うべきことについて解説していきます。最後までお付き合いくださると嬉しいです！

セールスイネーブルメントは3つの「無」をなくすことが必要

営業における人材育成は、3つの「無」をなくしていくことがベースの考え方になります。3つの「無」とは、「ムダ」「ムリ」「ムラ」のこと。

セールスイネーブルメントにおける「ムダ」

話しやすい相手にばかり商談や連絡をとっている
資料・メール作成に時間をかけすぎ
上司の承認待ちで止まってしまっている
会議ばかりで営業活動ができていない
とにかく動くことで満足してしまっている

「社内会議も業務上は必要なことだよ」と思う人もいるかもしれません。ただ、営業の仕事＝売上確保であると考えたとき、1時間会議をしている時間をテレアポや商談に回したほうが売上確保にはつながります。社内会議だけでは残念ながら売上は伸びません。

セールスイネーブルメントにおける「ムリ」

売れないとわかっている相手にとにかくアプローチ
休日返上&残業で問題を解決している
値引きや強引な手法で契約を取ろうとする
ムリな数値目標を設定
メインターゲットではないのに、とにかく売ろうとする
受注欲しさに過剰提案

こういった「ムリ」が生じていると組織は当然ながら疲弊します。結果としてモチベーションの低下にもつながるでしょう。

セールスイネーブルメントにおける「ムラ」

抜け漏れが多い
調子が良いときと悪い時で成約率に差がある
忙しくなると、明らかに連絡をとらなかったりレスが遅くなる
モチベーションが下がると行動量が一気に落ちる
好き嫌いや得手不得手だけで仕事を選んでしまう

このような「ムラ」がある状態だと、成果が安定しません。安定して成果を出せる組織を作るためには、こういった「ムダ」「ムリ」「ムラ」をなくしていく動きが必要になります。

セールスイネーブルメントは「削る勇気」

成果を伸ばすために重要なのは、加える工夫ではなく削る勇気です。つまり「何をやめるか」ということが必須になります。営業改善と聞くと色んな取り組みをやろうとする人が多いですが、本質的にはムリ・ムダ・ムラの排除が重要になります。

なぜムリ・ムダ・ムラが発生するのか

なぜこの3つが発生してしまうのか考えた時に、必要な考え方は「全員が設定した成果・評価を得られるようにする」ということです。

そのために必要なのは、

運用や評価を統一させ、全員が同じ行動をできるようにする「標準化」
成果・行動のバラツキがない状態を作っている「均質化」
タイミングや時期等による成果・行動の波を減らす「安定化」

これらの点を意識しておくこと。仕事ができる人材とは、成果と評価2つがともに高い人材のことだと定義できます。成果を出しているからその他は何をやっても、好き勝手してもいいという組織はあまり多くはないはずです。評価できないものが増えてしまえば、成果や評価の指標が属人的になってしまいます。

その事態を避けるために重要なのが「評価制度の統一」。メンバーに適正な評価がなされないなら、メンバーのモチベーションにも繋がり、現場の疲弊が大きなものになってしまう点をおさえておきましょう。

セールスイネーブルメントで諦めるべきこと

セールスイネーブルメントを推し進めていく上で「削る」べき考え方は以下の3つです。

トップセールスを大量生産しようとする
誰にでも売ろうとする
放っておいても売れる体制を構築しようとする

まず第1に、セールスイネーブルメントは「全体の中央値を上げる」ことが目的です。既に一定の成果を出している人を更に伸ばすというよりも、全員が70点の営業をできるようにしていく意識が必要になります。セールスイネーブルメントをトップセールスを増やす取り組みと捉えると、期待どおりにいかなくなってしまうでしょう、

また第2に、「誰にでも売れる」ようにするスタンスは諦めるべきです。「とにかく全ての人に売れるようにしよう」とすると組織は疲弊します。あくまで売る相手を定め、「自社商品を必要としている人」に自信を持って届けられる状態を作り出すことが重要です。

そして第3に、「放っておいても売れる体制の構築」という考え方は諦めましょう。「これだけ人材育成の仕組みを整えたらあとは何もしなくても大丈夫」ということは基本的にはありえません。

なぜなら、世の中の動きが激しく変化しているからです。半年あれば競合他社の動きも変わり、顧客の状況も変わります。常に同じパターンで成果が出せるとは限らないのが現代の営業なのです。あくまでセールスイネーブルメントとは、行動の質・量を高めて行くものであるという意識を持つべきだと言えるでしょう。

監視と叱責ではなく管理と改善を

伸びる営業組織と伸びない営業組織の違いについてです。伸びる営業組織は管理と改善を、伸びない営業組織は監視と叱責を行います。

営業成果を安定させるためにマネジメントは必須です。ただ、あくまでマネジメントの目的は「改善していく」ことになります。やっているかどうかひたすら監視する、といったように、見ること自体が目的になっている組織や、叱責でプレッシャーをかけることになっている組織は伸びません。

本来セールスイネーブルメントは、営業施策を行うほど成果も伸びる、というように比例関係を作るためのものです。この目的を見失うことのないようにしていく必要があります。

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全体の中央値を引き上げていくためのポイント

繰り返しですが、セールスイネーブルメントは全体の中央値を上げていく取り組みです。極端な話ですが、既にトップセールスになっている人には調整が必要ないとも言えるかもしれません。

中央値を上げていくために着目すべきポイントは3つです。

独り立ち・戦力化の早期化
受注率・転換率の向上
顧客単価のアップ

まず第1に、教育・育成を充実させ、期間を短縮すること。早期に売上を出せる人材を作っていくことが重要です。

第2に、受注率・転換率を向上させること。転換率とは、商談→見積書の提出→口頭受注→契約書回収といった、営業の各ステップごとの確率のことです。例えば、10件商談したうち、1件が見積書の提出につながったのなら、見積書提出への転換率は10％。残り90％のお客様は営業のフローからこぼれてしまっている状態であると言えます。こういった転換率を上げていくためのアプローチをしていくことが重要です。

そして第3に、顧客単価をアップすること。利益を上げていくためには、受注数だけでなく、1度の受注生産性を高めることも必要になります。単価を意識したアプローチを行うことで、数のみに頼らない成果を出せるようになります。これらの支援をしていくことがセールスイネーブルメントの本質です。