【セミナー】テレアポ組織が10名を超えた時に絶対に取り組むべきこととは

本記事は、株式会社Widsley様との共催セミナー「テレアポ組織が10名を超えた時に絶対に取り組むべきこと」の内容をまとめたものです。テレアポチームのマネジメントはもちろん、質の高いテレアポやリスト作りのノウハウ、メンバー指導等にも言及した「濃い」内容となっているので、インサイドセールス部門の運営にお悩みの方、これからインサイドセールス部門を導入しようとお考えの企業様はぜひご一読ください。

はじめに

小塚：皆さん、こんにちは。本日はお集まりいただきましてありがとうございます。ウィズリーの小塚です。どうぞよろしくお願いします。

本日は、株式会社営業ハック代表の笹田さんをお招きして、「テレアポ組織が10名を超えた時に絶対に取り組むべきこと」というテーマでウェビナーをお届けします。

まず簡単に私の自己紹介をさせてください。私は大学3年生のときに広告制作会社を立ち上げまして、3年ほど事業運営した後に事業譲渡しました。その後は人材紹介会社の勤務を経て、2020年にイタンジという不動産テックの会社に入社し、2022年にウィズリーに入社しました。最初は新規事業の立ち上げなどをやっていたんですが、今年5月に全体の事業の責任者になり、そのタイミングで執行役員に就任したというキャリアになっております。

では、さっそく笹田さんにバトンを渡します。では、どうぞよろしくお願いします。

笹田：はい、ありがとうございます。営業ハックの笹田と申します。私も簡単に自己紹介しますと、学生の頃に営業のバイトをしていました。まず飛び込み営業で半年間、飛び込みができたからテレアポもできるかと思ったら見事2ヶ月でクビになるという悲劇的な経験をしています。その後、新卒で入った会社ではテレアポを駆使して営業成績トップになれまして、その後も営業にずっと携わりながら株式会社営業ハックというテレアポ代行、営業代行の会社を立ち上げ今に至っております。

本日は、組織としてテレアポをどう機能させていくかというところをお話しします。前半は講義で、後半は皆さんの質問にお答えしていく時間にしたいと思っております。

では、画面を共有しながらお話を進めます。「テレアポ組織が10名を超えた時に絶対に取り組むべきこと」ということで、重点ポイントを3点をあげました。

テレアポ組織が10名を超えたら何が起こるのか

組織化してメンバーが10名を超えると必ず起こること、それはリストの枯渇です。後で詳しくお伝えしますが、メンバーが増えれば人数に比例してアポイント数が増えていくのかというと、増えません。なので、リストは枯渇するという前提のもとで自分たちは何をすべきかを考えないと、テレアポチームが機能しなくなります。というのが1 つ目のポイントです。

2つ目は、メンバーの習熟度です。アポを取れる人は取れる、取れない人は取れない。組織が大きくなれば、2:8の法則じゃないですけれども、どうしても差が出てきます。その差を補っていくときにまだ3人とか5人だったら「キミ、最近全然アポ取れてないからロープレするか」のような形で個別にサポートできます。けれども、メンバーが10人、そして30人、100人になってきたら、そんなことやってられませんよね。今、営業ハックでは20人を超えるテレワークチームのメンバーが活躍をしてくれているんですが、私が全員にロープレをしながらコメントをフィードバックできるかというとできないです。そこで、仕組みというキーワードが出てくるわけです。

そして3つ目のポイントですが、テレアポチームを構築中、もしくは組織化を進めている会社さんに必ずデータの分析をやってほしいんです。大量行動ができる環境をせっかく作ったのであれば、やるべきことは「もっと動け」じゃないんです。活動してくれた結果をアポイントという成果以外にも活用しましょうという、これがデータの分析です。

御社の営業が、あるいは商品やサービスがお客様にとってどんな印象なのか、本当にこのマーケットにとって必要なのか？そういった検証・改善のサイクルを回せるのがプッシュ型営業、そうテレアポなんです。お客様の声を回収する、受付の方、担当の方と話せた時に定性的な情報を集めることができる。それに加えて定量的な情報を集めることができるのがテレアポという営業アクションなので、ぜひデータ分析をしっかり行っていただきたいと思います。

リストは絶対枯渇する

では、まずリストは絶対枯渇するという点から詳しく説明していきます。

人数を増やしたらアポが増えるという発想が青い線です。私も最初は営業フリーランスだったので、一人でやっていました。そこから社員を採用して、さらに業務委託で手伝ってもらうと3 人になり、5人になり、10人になり、30人になる。では、人数に比例してアポイントが増えたかというと、そんなわけはないんです。オレンジの線が現実です。人数が増えれば増えるほどアポイントも増える、最初そんな夢を見てしまうのが正直なところだと思いますが、そう綺麗にはいきません。

じゃあ現実はどうなってしまうのか。人数は増えたけれども人数よりも少ないレベルでしかアポイント数が伸びていかない。縦軸がアポ数、横軸が人数ですが、人数が増えれば増えるほど理想と現実のギャップが大きくなることをまず知っておいてください。

ただ、これは放っておくとこうなりますよということです。正しくやれば人数に応じてアポ数を増やすことはできますので、ぜひこの点は勘違いしないようお願いします。

では、もう一つグラフをご覧ください。

アポ率が常に維持できているという前提で組み立てると、絶対にうまくいきません。たとえば、1人～3人ぐらいでテレアポしてアポ率はおよそ3%取れたとします。やった！3%取れるトークを見つけた！ターゲット先も見つけた！ということで、メンバーが5人、10人、30人になってもアポ率3%で事業計画を組んでしまう。でも、絶対そうはいかないんです。放っておくとアポ率はどんどん落ちます。

テレアポチーム導入に取り組んだけど失敗したという組織は、人数が増えてもアポ率が同じ想定と言うところが多いです。現実は、放っておくと人数が増えれば増えるほどアポ率は落ちていきます。

絶対に押さえておいていただきたいのは、普通にやればアポ率は自然と下がるということです。アポインターの人数が増えれば架電数は当然増えます。1人のコール数は、法人営業であれば、リサーチもしてログを残していくと1時間に8件から多くて15件ぐらいでしょうか。一旦わかりやすく10件としましょう。1時間に10件コールできるスタッフを採用したとします。問題点は、その人数が増えれば架電数は増えていくんですが、架電数が増えてしまった時に、リストのマッチング度とメンバーの習熟度に差分が出てきてしまうということなんです。

リストのマッチング度とは何なのか。自社の商品・サービスとお客様のニーズがドンピシャでハマっている時は当然アポ率も高いんです。実際に我々が支援しているお客様でもアポ率が10%近くある案件もあります。これは、商品が尖っている、競合他社がいないといった点に見事に突っ込んでいるので、1/10の確率でお客さんが「是非話を聞かせて」となる。そういうケースもあるんです。

ただ、商品やサービスがどんなに素晴らしかったとしても、ドラえもんでもあるまいし、何でも解決できるわけはありません。ベンチャーやスタートアップのこの悩みを解決できるとか、中小企業のこういった課題を解決できるとか、そういうものでしょう。

規模が小さく、商品ブランドの知名度も小さい会社は、個別のニッチな市場をしっかり攻めていくことが必要です。つまり、営業すればするほど架電先がなくなる。リストのマッチング度がどんどん落ちていく。ただ、メンバーの習熟度は電話をかければかけるほどアップします。メンバーのスキル向上で何とかトントンで行けるのが5人から10人ぐらいです。その人数を超えてしまうと、架電するリストがなくなってしまう。

テレアポチームを作ろうと考えたときに、まず大前提になるのは「正しい人に営業をかけましょう」です。実際、場合によっては組織化しない方が良いというアドバイスをする会社もあります。

では、リストの向き合い方ですが、良い営業リストの4要素ということであげました。

必要な「内容量」が揃っている、「精度」が高い情報、「鮮度」が高い情報、そして「母数」が十分にある。テレアポチームという観点で見ていくと、母数が足りないという問題が起こりやすいというのが大事なポイントです。

営業リストで営業の可能性は決まります。受注、売上、利益。基本的に利益を出していかなければいけないのが会社経営です。その目線で見たときに、受注数はアプローチ数以上には生まれません。じゃあ売上は、顧客単価はどうなのかというと、顧客単価も結局はお客様の財布にいくら入っているか、マーケットシェアの規模以上の売上は生まれません。利益においても同じです。もしお客様の理解度やリテラシーが低いせいで営業工数、コミュニケーションの工数、カスタマーサクセスの工数が増えれば、利益率は当然落ちます。「誰に営業するか」で成果が決まるわけです。

まとめましょう。リスト数以上に受注は生まれません。お客様のお財布以上に売上はありません。タイミングを間違えてしまうと営業のコストが跳ね上がります。

リスト選定時点で前提が決まってしまいます。お客様の持っている印象、売上の規模、競合、体験、相性、様々な要素が決まってしまうので、まずテレアポチームを作る前に「我々にはどれだけのお客さんがいるのか、数を確保できるのか」、ここを前提として意識しなければなりません。

だからと言って、「リストが100社しかなかったからチームは作らなくていいよね」という考えは短絡で危険です。なぜでしょうか？

営業しても成約率、転換率が100%になることはないはずです。リードが入ってきた、リストを作ることができた、商談になった確率が30%、商談したお客さんの30％が成約して、受注したお客様の60% が優良顧客になった。となった時に、あくまで数字はサンプルですが、商談化率30%、受注率30％、継続率60％は高いものの、それでも優良顧客になってくれないお客さんは全体の90%を超えるんです。

よって、お客さんの掘り起こしや追客のコールアプローチを続けていくことは営業において非常に大事です。よって、ただリストの母数だけ見て終わりではなく、集客や後追いをしていくという前提で営業を組み立てる、私たちはリードリサイクルと表現していますが、リードをリサイクルできる体制を作るためにチームを作るという考えは良いと思います。

そういった前提のもと、自分たちの営業のチーム規模を考えていく必要があります。ここで、もう1つのポイントです。リストがドンピシャであったとしても、そのマーケットの規模が小さくなってしまえば、ビジネスのポテンシャルが決まってしまいます。

なので、テレアポというプッシュ型の営業で攻めるのであれば、リストピボット戦略、とかっこよく言ってみましたが、少しずつリストの部分を変えていって欲しいんです。勝ちパターンのリストとして、業種、地域、設立年数、規模などの条件があるとします。

規模は従業員数と資本金の2つをあげました。メディアの掲載ですが、東京その他の傾向を見て、ドンピシャではまるリストはもう当たりきったから、寒いところの反応がいいのであれば東北に当たってみようとか、PR TIMES掲載で二代目社長というのはセグメントが狭すぎるから外してみようということで、東北メーカーリストが次の勝ちパターンリストになり得ないか。といったことを検証していきます。

これがうまくいったとしたら、いかなかったとしても、東北のメーカーが違ったのであれば次に東北の商社にあたってみようというように少しずつ変えて、2番目3番目の勝ちパターンのリストを見つけるということです。

こうやってリストをリサイクルしていく、ピボットして小さく変えていく、このアクションが営業活動を止めない、プッシュ型営業を止めないために非常に重要になります。チームを作る前に、リストを確保する、準備する、整備する、リサイクルできる環境を整える。これが1つ目のポイントでした。

メンバーの習熟度は人数が増えれば停滞する

では2つ目のポイントです。人が増えれば習熟度が自然と下がるというのは、先ほどお伝えした通りです。人数が少なければ個別にサポートできますが、多くなればそれもできなくなります。ですので、テレアポチームを作ろうと思ったら、個別指導塾ではなくて予備校のように、先生が1人いて皆に教えて、皆が一定の成績が残せるような仕組みを作らないとうまくいかないということです。

新人や若手を育成しようと思った時にやらなければいけないポイントは、まず初動をつけさせる、電話をかけるというアクションができるようにする。そして行動できるようになったら、今度は継続してデータを取り、正しい振り返りを本人にさせます。もちろん、こちらからもアドバイスしていきます。これを継続します。正しいアクションを見つけたのであれば、あとは量をこなしていく。

少人数チームの時代は、「キミ、最近動けてないからこれやってみな」「ここが弱いね、30分ロープレしようか」などのアドバイスができたでしょう。「最近どう？」と聞いて部下が「ちょっとモチベーションが…」という感じなら「飲みに行こうか」ということもあるかもしれない。

しかし人数が増えればそれも難しくなる。なので、初動を動かしていく、正しい振り返りをさせる、継続させる、この状態を仕組みに落とし込んでいかなければいけないとうわけです。

そしてもう1つ、テレアポや営業で必ず起こるのが不安です。今まではリーダーに個別にメンバーは話を聞いてもらえていたのに人数が増えてそうもいかなくなったならば、不安を放置しないように、言語化、明確化、可視化、継続化のルール、仕組みを作っていきましょう。

この仕組みとは何なのか。情報を伝えること、視点・基準を伝えること、その中で適宜コミュニケーションを挟んでいくこと、これら3つのバランスです。今まではコミュニケーションが全ての万能薬となって解決していた組織が、人数を増やしたとたんに破綻するということが起こるんです。これがコミュニケーションの限界です。よって、情報と視点と基準が大切だということです。

この情報と視点というポイントですが、情報だけを与えている組織は属人化しやすいと言えます。メンバー依存なんです。優秀なメンバーは成果を出せる。ですが、ちょっと理解度が弱いメンバーがこの情報に触れると違った使い方をしてしまうので、トラブルが起こりやすい。一方で視点を与える、たとえば「もっと意識高く行こう」「うちではこういうビジョンでこういう意識を持ってやってほしい」だけ伝えていくと、また勘違いしてしまうメンバーが増えるので、再現性の高い教育をしたいのであれば、必要な学ぶべき情報と見てほしい、持ってほしい視点や基準をメンバーにしっかり提供することが重要です。届けなければうまくいかないということです。

人数が少ない時代は個別にサポートできたので習熟度も高かった。5人中に1人ぐらいは若干劣るメンバーがいたとしても4人で結果を出せるんです。ただ10 人くらいになってくると、2:8の法則で行けばチームを支えるメンバーは2人だけになってしまいます。そうならないためには、個人ではなく仕組みを変えていく支援が必要になります。

仕組みについてもう少し詳しく説明します。今回のテーマであるテレアポで行けば、電話というところから考えていく。つまり、架電環境を整える、架電するルールを整える、そして評価するルールを整える。先ほどお話ししたように、不安をなくしていく、メンバーが今これをやっていていいんだと安心できる状態、環境を作る。これが仕組み作りだと考えてください。

チームを作ったのであれば、データ分析は必須

そして最後のポイントです。データを使わなければアポ率は下がります。ただ闇雲に架けていればアポ率は落ちるに決まっています。

だからこそ、メンバーが増えて架電数が増え、たくさんのデータを集められるようになったなら、PDCAを高速で回していきましょう。リストが良くて、ツールがはまって、トークがはまって、架ける人がはまって、初めてアポイントという成果が生まれます。

改善のためには、どこに問題があったのかを考えましょう。「そもそも通話できているんだっけ？」「担当者と話せてるんだけどアポ日程は伝えた？」「日程は伝えたけど承諾された？」そういった点を検証し改善を重ねていくことによって、今自分たちはどこを改善すべきなのかが見えてきます。

状況や業態に合わせてトークも細かく書きます。日程打診をもっと強化しようとか、担当者個別に連絡を取っていこう、関係強化をしていこう、ターゲットがそもそも間違っている、こういった判断ができるようにするためにもリスト、データをしっかり集めます。

こういった分析をしないのであれば、トップセールスをとにかく集めて、フリーランスの営業を引っ張ってきて、とにかく電話かけさせて、アポイントが取れたら成果報酬でお金を出すというやり方がうまくいくケースもあるかもしれません。けれども、テレアポをチームや組織として行うメリットは、データを集めて検証や改善のサイクルのスピードを上げられることです。これは営業のサイクル、営業自体を良くするだけではなく、商品・サービスを育てていくことにもつながります。

ということで、最初に戻りますが、リストは枯渇します。メンバーの習熟度は、人数が増えれば増えるほど停滞します。チームを作ったのであればデータ分析をしなければ意味がもったいない、意味がないと私は言い切ります。ぜひこのような点を念頭に置いて、テレアポチームや営業組織の開発を進めていただけると良いと思います。

小塚：いやあ、凄く勉強になりました。ありがとうございます。

笹田：ありがとうございます。ちょっと駆け足でしたが。

小塚：やっぱ組織のサイズが大きくなればなるほど、データの重要性は高まっていくと思いますね。

笹田：そうですね。

小塚：そのデータをどう取得していくのかっていうのと、あとはそもそもどういうデータが必要なんだっけ、みたいなところを定義のところから考える。商材だったり業種だったりとかにも関わってくると思うので、そのあたりもきちんと科学していかないといけないっていうことですよね。

笹田：まさにです。

小塚：なるほど、了解です。

KPIを達成するためのアクション目標はどのように設計すれば良い？

シンプルが一番

小塚：ここからはフリートークということで、皆様からも今回の講義について何かご質問があれば送ってください。私もいくつかトピックスを用意しているので、まずはそこからお話ができればと思います。

インサイドセールスのKPIですが、元々は架電数とアポ数のような大枠のところで管理していたものが、昨今かなり細分化されてきいてる印象があります。笹田さんが日々の営業管理の中で、アポ数が重要なKPIだったとして、それの細かいインプット、中間KPIみたいなところで重視しているポイント、もしくはここをウォッチするとアポ率や全体的な売上に影響するというものがあればぜひ教えてほしいんですが、いかがですか？

笹田：ありがとうございます。テレアポということで考えると、最初から細かく取らないことが一番大事だと思ってます。

小塚：はい。

笹田：集計や分析って、売上を生むアクションじゃないんですね。なので、電話をかけたらアポが取れた、これでようやく成果につながる可能性が生まれたという状態なので、いきなり細かいところを分析してメンバーに伝えてしまうと、トークが迷子になるケースが結構多いんです。

小塚：ふーむ、なるほど。

笹田：なのでまず前提として、電話はつながったか、担当の人と話せたか、そして先ほど言った日程提示をしたのか、承諾されたのか。まず大枠はそれでOKです。この中で珍しいと思われるのは日程提示率なんですが、アウトバウンドでテレアポするなら、こちらからお願いしないと基本的にアポは生まれません。突然知らない人間に電話をかけてこられて「ぜひ会いましょう」「お、いいっすね」なんて絶対にならない。なので、「この日はいかがですか」とちゃんと言ったのかどうか、これはテレアポでぜひ測っていただきたいポイントです。

まずはコール率、コール数があって、担当者と話せた、繋がった率があって、日程提示率があって、最後はアポ率。これらを見たときに著しく数字が悪い、ボトルネックになっているところ、たとえば担当者の接触率が低いなら、担当者の取次依頼をしたのか、担当者に代わってくださいと言ったか、言ったけれどもOKが出ないのならば、じゃあトークを変えようか、といった形で課題が見えてくる。

特に重要なのは日程提示です。これを前提として、そこから細かく落とし込んでいくとメンバーが迷子にならないKPI管理に繋がると思っています。いきなり細かくデータを取ると、昔の私のようにExcelを眺めているだけで満足していたり…。

日程提示という重要指標

小塚：私も耳が痛いんですけど（笑）、そうですね、なるべくシンプルにというのは鉄則ですね。うちも今インサイドセールス組織を構築していますけど、日程提示率は凄く加えたい指標です。このあたり、「日程提示した、していない」はどう管理しているんですか？

笹田：シンプルですよ。メモで確認していくみたいな形です。ツールもあるとは思いますが、今私がテレアポの指導教育をするのはこうです。日程提示は理想的には3回言うのを目標にしていまして、3回言うためには1分以内にまず日程提示しないといけません。すると大抵「そんなの忙しいから無理です」と断られる。これに対して切り返しをして、すぐに日程提示をする。このサイクルを3回やっていくと、ちょっと表現は悪いんですが、相手は断り続けることに罪悪感を持ってくれます。返報性の心理の応用ですが、3回言えたかどうか、まず最初の1分間で「日程言ったっけ」と確認して、そこを意識付けしています。

小塚：なるほど。ところで、日程提示もそうですが、アポくださいってガンガン何度もアプローチする人とそうじゃない人って、割とパーソナリティ的な違いがあると思うんです。日程提示率を見てるから、これをKPIにしてるから、日程提示きちんとしろよって言ってもなかなかできないメンバーもいるじゃないですか。そのあたりって、どんな指導をされていますか。

笹田：これ、結構フロントトーク（相手が電話を取ってから本題に入るまでのトークのこと）なんですよ。会話の中で臨機応変に日程提示することにすると、相手にちゃんと説明しなければとか、もっと質問してから答えなきゃっていう問題が発生します。なので、営業というコミュニケーション職、テレアポというコミュニケーションを生業にしている仕事上、仕方がないこととして、コントロールしづらいことをやめてもらう。で、最初の1分間で言いたいことをちゃんと言い切らないといけない。じゃあ何を言い切るのか。挨拶しましょう。なぜ電話したのかを伝えましょう。ぜひ会って話したいと伝えましょう。この日はどうですか？という、この4 つの要素をまとめるとだいたい30秒から1 分ぐらいかかります。

「最初に必ず言うこと」の中に日程提示を入れておくと、言ったか言わないかというパーソナリティ依存はなくせます。小塚さんがおっしゃったような、その人の特性によって言える人と言えない人の差が出てきてしまうのは、お客さんの反応に合わせた会話をしようとするからです。

うちのような代行会社だと、詳細に合わせて少し変えることがあるし、ワンプロダクトの会社ならば業種的な関係性も出てきます。たとえば、地方のメーカーさんなどは意外と話を聞いてくれるんです。一方で東京のITベンチャーやスタートアップは「結論は何ですか」みたいな感じです。なので、メンバーが増えてくればパーソナリティに合わせたリスト選定もあり得るという感じでしょうか。

小塚：なるほど、承知しました。とりあえず、KPIに関してはなるべくシンプルに、ですね。日程提示数をウォッチしていくのはすぐに取り入れられると思うので、うちでも実行したいと思います。

笹田：ぜひお願いします。

質疑応答

小塚：ここからは、いただいたご質問にお答えしていきます。

笹田さんが考える中で、データの内容としてどのような要素のものを集めておいた方が良いというのはありますか？

笹田：今の部分だと、基本的な定量のデータはそこに尽きるかと思ってます。あと、定性的な情報では電話のログなどですね。お客さんの反応を確認していくのは大事ですが、これも目的ありきです。最終的には、やはりテレアポなんだからアポを増やしましょうというシンプルな結論だと思うんですが、たとえばヒアリングの要素をもっと強めたいのであれば、質問を5つ準備したときにどこまで聞けているのか、その1つの質問の回答はどれぐらいのボリュームなのか、といったことをデータとして蓄えていった方がいいケースもあります。

売るものが決まっていて、とにかく伝えたい、これを言えば売れる、といった案件ならば、「このトークを必ず言っているかどうか」に絞った方がいいケースもあるんですよね。組織的な判断であれば、営業組織の中で属人化していても別にいいんです。けれども、「ここだけは外さないで」っていうポイントを言っているかいないかを確認するのは大事です。質問者さんの意図、目的、何を達成したくて聞いているのかによってアドバイスは変わってくるんですが、「定量的な部分、定性的な部分を分けて意識いただくと良いでしょう」を、一旦回答にさせていただければと思います。

小塚：ありがとうございます。ちょっと話がずれてしまうかもしれないですけど、インサイドセールスってアポが取れないことの方が多い圧倒的に多いじゃないですか。それらアポが取れていない顧客をいかに資産化していくか、これは結構重要なテーマだと思っているんです。じゃあどういう情報をヒアリングすれば資産化されるのか、とか。これって当然、扱っているプロダクトや業態業種によって異なると思うんですけど、いわゆる定性的なというか、顧客にヒアリングする上で重要なポイントがもしあれば、教えていただけないでしょうか。

笹田：「資産」というキーワードで見たときに、営業における資産化とプロダクトにおける資産化は分けた方がいいですね。営業における資産は、最終的にこの人からアポが欲しいっていう状態に一歩でも近づけた状態、リストが進化した状態です。たとえば「ご担当者様いらっしゃいますか」と電話をかけて「担当者じゃない情報」が取れたら勝ちじゃないですか。自分が扱っているプロダクトの担当者が総務だと分かっただけでもOK。担当者の名前が聞けたらもうベストです。

名前は聞けたけれども、「いきなりアポとか嫌だから」と一旦断られて、じゃあ資料を送りますのでアドレス教えてくださいと、これでメアド回収。次いつ電話をかければいいのかという「戻り時間」や、オンラインでリモートワークしてる会社ならば次の出社日や電話がつながりやすい時間などを聞けると次の営業アクションの確率が上がります。これが営業としての資産化ですね。

プロダクトにおける資産は、ぜひ自分たちのプロダクトの課題感をそのままお客さんに聞いてほしいんですが、今本気で困ってることは何かというところとニーズですね。「1つだけ教えてください。今こういったコンサルティングサービスやツールがある中で、これができたら嬉しいっていうものは何かありますか？」と。意外と答えてくれるんですよ。できれば、もう一歩踏み込んで聞いてほしいのは、それはお金を払ってでも解決したい問題かどうかです。たとえば、コスト削減できたら誰でも嬉しいに決まっています。ですが、それに10万円かけますか？と聞くと、大方の回答は「そこまでしてやらなくていい」です。

お金を払ってでも解決したい課題かどうかを聞けると、今の問題の解決率、解消率が上がっていくと思います。といったところが、資産化に対する私からのアドバイスです。

小塚：なるほど。確かにそうですね。営業活動を促進するのに必要な情報とプロダクトにとって必要な情報は全く異なると思うので、それぞれどちらを取るべきかといったところも含めてきちんと意思決定できると良いですね。ありがとうございます。

事業会社においてインサイドセールス業務を担う者が正社員の場合、成長していった結果としての将来ビジョンを見せてあげなければならない場面が出てきます。笹田さんなら将来どのようなステージがあると語ってあげますか？

小塚：あー、インサイドセールスのキャリアパス的なところも含めてですよね。

笹田：これは絶妙に難しいですね。

小塚：難しいっすよね、これ。

笹田：インサイドセールスのキャリアビジョンって、多分今多くの会社が課題感として持ってるというか、悩まれている問題だと思います。なぜこの問題が発生するのかというと、インサイドセールスはフィールドセールスほどお客さんの課題を細かく聞けなかったり、具体的なニーズが聞けなかったりします。フィールドセールスは売上に直結していますし、カスタマーサクセスはそれを仕組み化、ルール化していくところで組織貢献のインパクトが大きくて見えやすいんですが、インサイドセールスは何をしているのかと聞かれれば、アポを取っているとかリードの仕分けをしているとか、価値が下の方に見られやすいんですよね。

インサイドセールスの仕事は価値があるものだということを、メンバーが正しく理解できているというところが最初の大事なポイントですね。その上で、インサイドセールスを通じて個々人がどんなスキルや技術を身につけることができているのかを定義してあげたらいいと思います。

関係が希薄な相手と話をして様々な相談を受けられるスキルは、カウンセラーやアドバイザーに通じる凄く高度なスキルというか技術ですよね。このスキルや技術を次にどう活かしてほしいのかと言ったときに、一番分かりやすいのは、インサイドセールスチームのリーダーとしてチームを動かしてほしいというのが一つ。関係の希薄な相手にヒアリングしたり情報を集めたりできるスキルがあれば、新規事業開発のメンバーの候補にもなり得ますよね。

インサイドセールスで様々な声を聞いてきた経験を生かしていくのであれば、フィールドセールスの指導もできると思うので、出口としてリーダーなのか事業開発なのかといったところは、営業に共通して起こり得る問題・課題というところで、あとはどのような評価をしてあげるのか、制度にしていくのかといったところにつながります。どちらかというと、インサイドセールスという切り口より会社の方針と合わせてそのスキルや技術がどこに当てはまるのか、使えるのかといった視点が重要になってくると思います。やや抽象度が高いですが、これが私からの回答です。

小塚：ありがとうございます。確かに私の周りでも、インサイドセールスのマネージャーやリーダーをやっている人間が新規事業のコアメンバーとして転職したり、キャリアチャレンジしたりするケースは多いです。昔だったら新規事業には事業責任者がいて、いわゆるフィールドセールスというか顧客と直接対峙するセールスを2人目、3人目で取るのが一般的でした。ですが、多分笹田さんがおっしゃる通りで、顧客接点はインサイドセールスが一番多い場合もあるので、スピーディーに事業を立ち上げるとかプロダクトブラッシュアップしていく観点で言うと、先にインサイドセールスから構築するのが今のトレンドかもしれないですね。

笹田：そうですね。

小塚：ご質問がたくさん来ているのでサクサクいきます。

5～6人の組織に関わっているのですが、10人の組織にしていく中で、今日の内容で一番重要な部分を教えてください。

笹田：そうですね、ただ人数を2倍にしないというのが一番シンプルな回答にはなるんですが、5人から10人というのは、そろそろピラミッドを作ることを意識するべきタイミングです。全員が並列のアポインター、インサイドセールスメンバーではなくて、たとえばマネージャーとメンバーの間にリーダーのポジションを置いて1人入れる。先ほどの習熟度であったりリストが枯れる問題であったりデータを分析するといったところは、メンバーが増えるとマネージャー1人ではだんだんやりきれなくなります。その問題に直面されているということであれば、まずはマネージャーの「右腕」的な人材を作る、もしくはそのような可能性のある人材を見つけるということを意識すると良いのではないでしょうか。

小塚：なるほど、そうするとやはり組織を大きくしていくトリガーというか、そこの意思決定は、いわゆる中間管理職といいますか、マネジメントプレイヤーが育ったかどうかといったところが1つのシグナルになるイメージですね。

笹田さんの会社で5人、10 人、20人と稼働者が増えてきた上でのエピソードや課題への対応策など教えていただけますでしょうか。

笹田：今日の話に尽きます。全部、実体験なんですよね。やはりリストは枯れていきましたし、メンバーの習熟度にばらつきが出始めたのは、まさに人数が増えたタイミングでした。チームを作ったときはデータ分析せずに、ハローワークの情報からリストが大量生産できるツールを社内に持ちこんでしまったので、それでとにかく架けさせた。ですが、架電数はめちゃくちゃ増えているのにアポは増えない。ここで、メンバーの不幸が増えたというところをいかに少なくしていくかを凄く意識しました。習熟度や効率が落ちていくと、最終的に電話を架ける人が疲弊する。メンバーの不幸度が上がってしまう。人数が増えれば増えるほどそのリスクに直面するので、この不幸度合いをいかに減らしていくのかを意識する、1人あたりの不幸度を下げていく。そうすれば皆が幸せに営業できるのではないかなと思います。

毎日稼働後に振り返りの時間を設けているのですが、メンバーの振り返りが定期的になりがちで生産的な時間ではない気がします。振り返りの仕方やコツなどあればお伺いしたいです。

小塚：ああ、うちもそうなのでめちゃくちゃ分かります。振り返りの質を上げたいというか、これって意味あるんだっけみたいな気持ちの解消は結構大きなテーマですよね。

笹田：プレイヤーに定量的な分析をどこまで求めるかみたいなところを意識いただくと良いかと思います。1日単位の定量の分析は、さほど母数がない場合は、特にインサイドセールスだと1 日本当に20件～30件しか電話していない会社の場合、定量と言われても結構波があると思うんですね。たまたまタイミングを外してしまった的なことが起こるので、デイリー単位でいけば、定性的な情報の交換でも良いと思います。

印象的な事件や、めちゃくちゃうまくいったことをピックアップしてメンバーに共有する。要は再現性を上げていく視点が大事なので、うまくいったことは他のメンバーや未来の自分が同じことができるように、「やっちまった」失敗は他のメンバーや将来の自分が同じような事件を起こさないようにする対策を作ってもらえればと思います。

同じ成果を出す、同じミスをしない、そのために明日自分はこういう行動をしますという状態を作ることが重要です。一定の活動量が確保・担保できた状態で初めてデータを見ていくわけですが、それをメンバーにやってもらうのかマネージャーやリーダーがやるのかで見方やポイントも変わってくると思います。結局、調査するのは人間なので、「この数字出てるけど、あのおっさんめっちゃウザかったな」みたいな印象が強いと、感覚のほうが優先して勝ってしまうんですよね。

小塚：なるほど。

笹田：数字を見る人と客観的な分析をする人は別々の方が良いという可能性も疑っていただいた上で、定性=悪ではないので、定性的な部分は行動に生かす、定量的な分析は客観的に判断できる状態で見ていく。そこで課題分析すると良いと思います。

小塚：なるほど、確かにおっしゃる通りですね。たとえば問題点として行動量が足りていないとなったときに、終礼や振り返りは陳腐化してしまうといったことがあって、その場合はどういった形で指導するのが良いでしょうか。

笹田：そもそも行動量が足りていないという自覚を本人が持てているかどうかが一番重要です。今日1日でこの量を架けていなければおかしいということをセットしているかどうかですね。上司からすると、「アポが取れていないんだからもっと電話しろ」となりがちですが、メンバーは「こんな雑なリストをよこしてきて、自分で調べて電話をかけているのにそこまでできないでしょ」という気持ちになるかもしれない。お互いの言い分を聞いて、初めてその差分が見える。差分が見えると、やっと課題が見える。そこで、この課題を解決するために明日何をします？今日どんな改善をします？となるので、まず基準の提供が先ですね。

小塚：確かに、まず同じ目線で会話できる状態を作った上で、できていなかったときにその理由を聞いていくという感じですか。

笹田：振り返りの中で「ちょっと行動量が足りなかったので明日気合入れて頑張ります」みたいなコメントが増えてる時は、足りないとは何件足りないのか、10件足りないならそれを補うためにどんな行動をするのかといった確認が必要ですね。デイリーチェックでいいんですが、確率の検証でいくと時間や量が必要なので、その辺は住み分けすると良いかなと思います。

小塚：ありがとうございます。最後の質問です。

受付を突破できない場合はどのようにしたら良いでしょう。新規を受け付けていない、営業を繋ぐことはできない、テレワークなので繋げない。このように言われてしまいます。こうなるとリストから外すしかないのか、対応策があれば教えてください。

笹田：ありがとうございます。アクションとしては2つで、基本的に、別の人にかけるか別のツールから声をかけるかしかないんですよね。営業を繋ぐことができないのであれば、一旦遠回りかもしれないですが、「では総務ご担当の方いらっしゃいますか」といったようにアクションを変えていく。

電話というアクションやコミュニケーション=NGという会社もあるのであまりお薦めはしないですが、訪問営業してみるとかSNSで検索するとか、意外とリンクトインで社名検索すると社名+役職が書いてあったりします。ダイバーシティ推進担当とか超ニッチな役職が分かる。そのやり方を啓蒙していこうとは思っていないですが、電話でダメなものを何度も電話してお願いするというアクションはやはり不毛な営業になりがちです。なので、ツールを変えるか人を変えるかということを意識すると良いのではないかと思います。

小塚：なるほど、今後多分インサイドセールスのチャネルがどんどん増えていくというか、電話がメインのメインのチャンネルですけどメールであったりとかそれこそSNSであったりいろんなチャンネル使ってアプローチしていくのがトレンドになってきそうですね。

まとめ　～「人間がやっている」を忘れないこと～

小塚：めちゃくちゃあっという間でしたが、もう終了時間になろうとしているので、締めさせていただこうかと思います。笹田さん、最後にお話ししておきたいことなどございますか。

笹田：ありがとうございます。一つ質問が届いていた「架電ルールについて」を私の締めの回答兼終わりの言葉にさせていただきます。架電ルールをどこまで落とし込むかですが、これは今アポが取れている、成果を出せている人が何をしているかというところから落とし込むのが良いと思います。

スタートアップあるあるみたいなところで行くと、「資料をダウンロードいただいたら3 分以内に電話をかけよ」といったことを実践している組織もあるんですが、本当にそこまでやる必要があるのかどうか、それをやることによるメンバーの疲弊度と成果のバランスを見た方が良いです。改めてチームを作る、テレアポをするというときには「人間がやっている」ことを忘れないでください。Botではない、機械でもない、そんな相手と気持ちの良い会話をするためにはどんなルールが最低限必要なのか、いかにメンバーが動きやすく架電しやすい環境を作ってあげるのか。縛りつけるような発想がベースではなく、個人の感覚ももちろん大事ではあるけれども、「ここだけは外さないで」というポイントを作る。人数が増えてくれば様々な解釈が生まれることを念頭に、人をマネジメントしている、電話マシンじゃないということを意識していただけると、メンバーにとって気持ちの良い形で成果をもたらすアクションに繋がると思います。

人数が増えてくると悩みの種類が変わってきますが、それは健全な良い悩みだと思いますので、ぜひ悩みに向き合っていきましょう。以上です。ありがとうございました。

小塚：ありがとうございます。余談ですが、私もフォローしているんですけど笹田さんはツイッターでインサイドセールスのTIPですとか、凄く勉強になる情報を発信されています。今日の話がギュッと詰まった内容を毎日見られるという最高のアカウントなので、ご興味ある方がいらっしゃればフォローすることをお薦めします。

それでは失礼いたします。ありがとうございました。

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