【組織は誰を大切にするべきか】嫌われる勇気と経営

今回のテーマは「嫌われる勇気と経営」です。『嫌われる勇気』は今なお良書と呼ばれるビジネス書ですが、何よりそのタイトルが「嫌われる勇気を持とう」と応援してくれているようで秀逸です。この本のメインのメッセージは「承認欲求を否定する」ではないかと思います。周囲のすべての人から認められたいという欲求を捨てましょうと。では、認められることを捨てた先に何を持とうというのか、それはどのようなことなのか、それらを掘り下げて考えます。

一部の人に嫌われても大切にしたいもの

『嫌われる勇気』にも書かれていますが、人の悩みの多くは対人関係です。人との関りの中で、様々なトラブル、問題、悩みが生まれています。解決のヒントは、課題を分けることと目的論に立ち返ることです。皆、課題や悩みは持っています。けれども、自分でコントロールできない課題や悩みに足を踏み入れすぎて苦しくなっていませんか?人の目を気にし過ぎて本当に自分がやりたいことが達成できていないのではないですか?あらためて、自分のやるべきことに集中しましょう、関係ない人に嫌われてもいいじゃないですか、というのが『嫌われる勇気』のメッセージではないかと思います。

さて、「嫌われる勇気と経営」をテーマにしましたが、会社が、組織が、商品が、プロダクトが、すべての人に好かれるのは難しいと言えます。たとえば、ディズニーランドはしばしば値上げします。値上げをすると、「金儲け主義だ」などと言う人が必ずいます。ですから、すべての人に嫌われたくないと思ったら現状維持が無難です。

しかし、ディズニーランドには、来場するお客さんが減ってでも良質なサービスを提供し続けようという考えがあるわけです。誰をメインの顧客としているのか、自分たちは誰を一番に幸せにしなければならないのか。それは、値上げしてでも喜んで来てくれる人たちこそが顧客だというのが値上げ戦略の根本です。これは経営においても、採用においても全く同じです。

課題や悩みを共有できるのが「仲間」

組織は誰を救うべきなのか。先程「課題を分離する」と書きました。これは、自分の課題と他人の課題を分けるということです。組織のメンバーを「仲間」や「チームメイト」と表現することもありますが、これは、課題を分離しないという考え方が根底にあります。すなわち「あの人に頑張ってもらわなければダメだ」と思ったら、その人の課題や悩みを自分の課題や悩みにする関係です。

そのような組織では、一緒に働く仲間に「できない人」がいたならば、それを自分の課題、問題ととらえて試行錯誤したり、解決に向けて動いたりする必要があります。以前、ラグビーで「One Team」という言葉が流行しましたが、チームスポーツは一人でも抜けると試合ができないし、一人が機能しなければチームが回らなくなります。本当は違うことに集中するべき人がそちらをカバーするようなことがあれば、全体のパフォーマンスが落ちます。だから、チームというものは「できない人」がいるならば皆が自分の課題と考えて全力で救う。これがまず大前提になります。

「やらない人」「やりたい方向が合わない人」の弊害

組織やチームが向かう方向に対して「やらない人」は一定数いるものです。そういう人をチームに迎え入れてはいけません。「やらない人」が存在すると、その人のカバーやフォローをしなければならなくなります。「腐ったリンゴ」理論によれば、箱の中に腐ったリンゴが1個あると周囲のリンゴも腐ってしまうので、早く取り除きましょうとなります。

「やらない人」に関わりを持ってしまったがために、そちらにメンバーの気持ちや意識が行ってしまう。これは大変もったいないことです。目的ではない方向、すなわちその人をやる気にさせるとか、その人にやるべきことをやらせるために上司やメンバーが時間や気持ちを割かなければならない。人をコントロールするのは難しいものです。結論として「無理だ」と言っているモチベーション論もあります。「やらない人」には関わりを持たないようにしないと、チーム全体が沈没してしまう可能性すらあります。

「やらない人」同様に、「やりたい方向が合わない人」も関わらないほうが良いと言えます。たとえば日本一を目指そうというラーメン屋さんに「もうラーメンなんて時代遅れですよ、パスタ屋をやりましょう」というスタッフがいたら、いくらやる気があったとしても困るわけです。「やりたい方向が合わない人」がいるとノイズが発生します。ノイズには、違った視点や観点を持つために必要なものもありますが、その人に引っ張られて他のメンバーの行動が鈍ったり、スピードが遅くなったりするならば不必要なノイズです。

ダイバーシティとわがままを混同していないか

会社組織が個人のポテンシャルを引き出していくということはあります。しかし、個々の最適化は部分最適であり、部分最適が全体最適にならないのであれば、最適化とは言えません。あくまで組織は全体を最適化して前に進めていくことによって全員の幸せを、また全員が幸せになれる環境を作っていくものです。

部分最適や個人最適ばかりをやるとしたら、全部を調整しなければならなくなります。Aさんはお金が欲しい、Bさんは自由に働きたい、Cさんはリモートワークがいい、Dさんはとにかく時間が欲しい、こういったすべての人たちの要求に組織が応えることは不可能です。組織がやろうとしているものから離れた要望、それは「わがまま」です。

ダイバーシティと逆行する考えに聞こえるかも知れませんが、組織の根本として揺るぎないはずのものにズレが生じたら、全体の調整を行わなければならなくなります。それなら、そのようなメンバーは組織に個人的な要求をぶつけるよりも、自分に「合った」会社やチームに移動したほうが早いはずです。組織における個人の幸せは、組織の目指しているものが実現できたところにつながる、連動しているべきです。

昨今のダイバーシティを主張するケースは逆が多いと思います。「私を幸せにして。会社のことは知らん」は、違うでしょう。会社が豊かで幸せになっているから、その分配を個人に合わせていけるように、というのが本来のダイバーシティです。会社のミッション、ビジョン、理念を崩してまで個人を豊かにするというのでは本末転倒です。

誰を大切にするかはトレードオフ

「やらない人」や「やりたくない人」に合わせてしまうと、頑張っている人が報われない仕組みや仕掛けになってしまう。「やらない人」をやらせるための、あるいは「やりたくない人」をやる気にさせるための働きかけは、結局「頑張っている人」に対する働きかけとトレードオフです。トレードオフとはあちら立てればこちら立たずの関係、AかBかどちらかを選べということです。「頑張らない人」を取れば「頑張っている人」が放置され、「頑張っている人」を手厚くフォローすると「頑張っていない人」は自分が無視されているように思うかもしれません。それでも、どちらを取るかです。

組織が目指している方向に一所懸命やっている人を幸せに、豊かにしないのは間違っています。そのような人をこそ組織は大切にするべきで、組織の方向にメンバーのベクトルが合えば組織の推進力が上がります。

真逆のことをやろうとしている人がダイバーシティを盾に「自分のことにもっとかまって」と言って組織が応じてしまったら、本当に評価されるべき人、本当にもっとコミュニケーションを取るべき人が放置されるかもしれません。だからこそマネジメントで意識しなければならないことは、「頑張っている人」にフォーカスを当てて、その人たちの居心地が良い環境を作るということです。

会社が個人に提供できる「自由」

基本的に、すべての人に喜んでもらうのは難しい。これだけ人が求めるもの、求められるものが多様化してきた中で、すべてのニーズを満たすことは不可能です。したがって、弊社のような中小企業は「万人受け」を目指すのでなく、頑張っている人たちに自由を提供するべきです。自由とは時間とお金、すなわち選択肢を持っている状態です。お金だけあっても選択肢を選ぶ時間がなく、時間だけあってもお金がないと選択肢を選ぶことができなくなるので、自由とは結局時間とお金のバランスです。

会社として時間とお金を還元してあげたい人たちをいかに集めていくか、それは、会社の方向性とズレた人たちとはいかに関わらないようにするかと言えるかもしれません。こうして考えると、「嫌われる勇気」は深いですね。

今回は「嫌われる勇気と経営」についてお話ししました。

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