新入社員がすぐ辞めるのはなぜ？原因と人材を育成するコツ

今回は新入社員に焦点をあてたテーマです。

今この記事を書いているのは5月末ですが、4月からの春の時期は、営業の業務に慣れるためテレアポを新卒の社員が沢山行う時期だと思います。

「リアリティー・ショック」という言葉をご存じでしょうか。

これは、理想と現実とのギャップに衝撃を受け、ネガティブな感情を抱いてしまうことを表します。少しベクトルは違いますが、「五月病」と近いものがあるかもしれません。

とあるデータによると、このリアリティー・ショックを受けたことのある人の割合は、

76.6％

なんと、およそ8割の人が現実とのギャップに悩んでいるのです。勿論学生生活と社会人生活に違いがあるためある程度は仕方ない部分があるかもしれません。ただ、上司や先輩の立場にある皆様に1つ考えてみていただきたいことがあります。

このリアリティー・ショック、意図せずだとしても助長させてしまってはいないでしょうか。

偉そうに聞こえるかもしれませんが、私自身、リアリティ・ショックを受けた経験もあれば、きっと与えてしまっていただろうな……という経験もあります。それを踏まえて、部下や新入社員とどのようにかかわっていけば、新入社員が辞めてしまうことを防げるのか、まとめていきたいと思います。最後までお付き合いくださると嬉しいです！

なぜ若手人材が育たないのか？

若手の人材をしっかり育て、長く会社に貢献できるようになってほしい。

このように考えている方は多くいらっしゃいます。ただ、若手が育たずにすぐ辞めてしまう理由を分析し、深掘りしている方はそこまで多くありません。

実際に私自身、営業のコンサルタントをしている際によくいただく意見は大体このような形です。

• 主体性がなくて自ら学ぶ姿勢がない
• 言われたことしか出来ない
• 言い訳が多くて結局動かない
• モチベーションが低く全然質問してこない

こういった言葉を聞いたことがある人は、きっと多いのではないでしょうか。ただ、1つ考えてみてほしいポイントがあります。

毎年、同じことを言っていませんか？

もし、心当たりがある場合。それは、新入社員ではなく、会社としての仕組みに改善が必要な可能性が高いです。

若手人材側はどう思っているのか？

一方、若手の社員からすると、こんな回答が上がってきます。これは、私がTwitterで実際に転職・退職した若手人材に聞いた結果です。

• この会社から学ぶことはない
• 尊敬できる先輩がいなかった
• 怒られてばかりでやってられない
• 指示が曖昧で、結局何をしたらいいか分からない

実は、こういった意見は毎年存在します。つまり、この人自身に問題があるというよりも、会社の仕組みに改善が必要なことがやはり多いです。実際私がコンサルタントさせていただいた際も、毎年その会社に新入社員が入るたび、このような声を聞きました。

つまり、会社としての制度や雰囲気を見直すことで、若手人材の離職を防ぐことが出来る可能性が高くなると言えるでしょう。人材育成に関する会社側のスタンスと部下の考えに齟齬が生まれてしまうなら、新入社員が辞める原因となってしまいます。

よくある人材育成問題①能力がない？やる気がない？

管理職の方々に、「部下の課題は何ですか？」という質問をすると、以下の2つの答えをよく聞きます。

• 能力がない
• やる気がない

このどっちかであるという考え方をされる方も多いのですが、この2つは密接にかかわっているものであり、どちらか単体で考えるべきではありません。

人が行動を起こすために必要なもの

そもそも人が行動を起こすには必ず理由が必要になります。人が動くときは、以下の3つの要素が必要です。

行動＝動機×能力×きっかけ

行動を起こすには、そもそもやりたいと思うモチベーションが必要です。更に、能力も同様に必要になります。電話を架けるという行動をするのに、電話の使い方や話す能力がないと電話はかけられませんよね。また、架電のコアタイムの設定など、一歩を踏み出すきっかけを提供することも重要です。

この3つの要素がそろって初めて、人は行動できるという点を忘れてはいけません。

問題を混在させてはいけない

上記の3つの要素を分析せず、問題を混在して考えてしまうと、基本的に「部下が悪い」「採用が悪い」だけで終わってしまいます。このような場合、実際の上司の考え方と、若手や部下の考えに差があることが多いです。

• 部下が育たない⇔上司が部下を育てる気がない
• 仕事が出来ない⇔仕事をやっていない
• 勉強しない⇔勉強する環境がなく、勉強できない
• やる気がない⇔やる気が湧かない

これらの課題は、それぞれ改善すべき要因と対策が変わってきます。しかしそれを一緒に考えてしまうなら、立場の弱い人が悪者になって終わりです。根本的な改善は臨めませんし、悪者にされた若手社員は遅かれ早かれ辞めてしまうでしょう。

部下が主体的に動かない原因

では、具体的に若手人材に行動を起こしてもらうためにはどうすればいいのか。この方法を考えるには、若手人材が行動しない原因を考えることが必要です。

若手が行動しない理由。実はその原因の9割は、

「分からない」

なのです。

• 何をしたらいいか分からない
• 何を目指したらいいか分からない
• 何が正解か分からない

こういった問題が若手人材には起きています。これを解決するには、不安を放置しない仕組みづくりが必要です。

• 言語化＝言葉にして具体的な定義づけをする
• 明確化＝項目として何をやったら良いのか明確にする
• 可視化＝出来た、出来なかった、やらなかったを混在させないように可視化する
• 継続化

これらのポイントがはっきりしていないがために、部下は何をしたらいいか分からなくなってしまっている状態にあります。

「動けない」というのは上司に改善の余地があるということを忘れてはいけません。

よくある人材育成問題②主体性がない？気が利かない？

「うちのメンバー本当に主体的に動かなくて」

「うちの社員気が利かないんだよね」

こういったお話も沢山聞いてきました。この問題について紐解いていきたいと思います。

気付きとはそもそも何？

主体的に動くためには、まず自分で「気付く」ことが必要です。気付くためには、実は以下の要素が求められます。

1. 目標設定
2. 問題発見
3. 課題設定
4. 解決策設定

目標設定とは、「理想が明確になっているか」ということを表します。目指すべき目標が、果たして明確になっており、メンバーにしっかりと共有されているでしょうか。「テレアポ1日100件」のような単純なものではありません。どのような状態になれば、理想であると言えるのか。最終的なゴールを全員で共有しておくことが必要です。これは問題発見に深く関連しています。

問題は、自然に勃発するものではありません。問題は、理想と現実の差分によって生まれるものです。テストで100点とることが目標で、結果が70点だった。ここであと30点あげたいと思って初めて問題になります。70点で満足している人って、これ以上点数あげようと思いませんよね。そうなると問題はそもそも生まれないわけです。

つまり、もっと上を目指そう、より良くしていこうと考えていない人は、気付かないということです。そのため、目指すべき場所を示すことが必要なのです。

問題に気付くことが出来て初めて、課題の設定が出来ます。問題に気付けないなら、目の前で起こった困りごとの対処をしていくだけになってしまいます。改善ではなく、対処です。その時は解決できたとしても、長期的な目線で見たとき改善されているとは限らない状態になってしまうのです。課題を明確にしたとき、そこで見合った解決策を考えることが可能になります。

この流れを作っていくうえで、メンバーに提供しなければいけない要素は以下の通りです。

1. 目標設定→理想や目標・ビジョン
2. 問題発見→現在地の把握・正しい自己理解
3. 課題設定→健全な自己否定・心理的安全性
4. 解決策設定→自己肯定感・解決動機

これらを提供することが出来ていなければ、問題に気付いてもらうことがまず難しくなります。また、気付いたとしても、怒られることへの恐怖や自己肯定感の無さから自ら進んで動くことが難しくなってしまうでしょう。

問題の種類

問題発見の過程についてここまで述べてきました。そして。気付くために必要な問題には幾つかの種類が存在します。

• 理想があるかないか
• 現状把握済みか否か

ここがポイントです。

1. 想像型問題（理想：なし　現状：未把握）→理想も現状も分からないが、周りや過去との比較で不満を感じている
2. 感覚型問題（理想：あり　現状：未把握）→現状が分からないから正しいか判断は出来ないが、なんとなく理想からは不足を感じている
3. 改善型問題（理想：なし　現状：把握）→理想はあやふやだが、現状にとりあえず不満を感じている
4. 発生型問題（理想：あり　現状：把握）→理想と現実を把握し、何が不足しているか明確になっている

現状が分からない場合は、現在どのような状態なのか数値に落とし込んで考えることが必要になってきます。一方で、理想が明確になっていないなら、理想となるゴールをしっかり設定するようにしましょう。

こういった部分を、しっかりと部下とコミュニケーションをとっていくことによって明確にしていくのが、上司の役割の1つです。このことをおさえておきましょう。

視野・視点・視座を使いこなす

視野・視点・視座。似ている言葉ですが、意味は少しずつ違います。この3つの要素も、意識していただきたいポイントです。

視野とは？

視野とは、見えている範囲を表す言葉です。どこまで見えているか、視野は広いか狭いかといった形で定義できます。

視座とは？

視座とは、見ている高さを表す言葉です。どこから見るか、視座は高いのか低いのかといった言葉の使い方になります。

視点とは？

視点とは、見ている場所を表す言葉です。どこを見るか、視点は合っているのかずれているのかという形になります。

3つの要素で意識すべきこと

ここで考えなくてはいけないことは、

「いきなり部下に上司と同等の視野を求めるのは止めましょう」

ということです。視座が高くなることによって視野は広がります。低いところから町の景色を眺めるよりも、丘の上など高いところから眺めた方が広く景色を見ることが出来ますよね。それと一緒です。立場の高さの違いで、見ることが出来る範囲は変わってきます。つまり、同等の視野の広さをいきなり求めても、部下にはそれは不可能だということです。

部長など管理職であれば、そのチーム全体の目標を達成することが優先事項になります。一方若手やメンバーとして活動している人は、自分の目標達成が最優先事項です。このように、立場が変われば優先したいと考えるポイントが自然と変わってきます。

「自分が上の立場だったらどうするか」という問いかけをすることによって視座はある程度高くすることは出来ますが、それでも実際にその立場にいる上司と同レベルで考えることは不可能です。ごく稀に、視座を上司と同じレベルで考えることが出来るメンバーもいますが、あくまでそれは少数派であることを忘れてはいけません。

上司が部下の行動を奪っていないか考える

繰り返しですが、

行動＝動機×能力×きっかけ

この3つの要素のどれか1つでも欠けてしまうなら、行動は起きません。どれだけ考えたところで、行動に移すことが出来なければビジネスにおいて成果を出すことは不可能です。

そこで、一度考えていただきたいポイントがあります。

「指示や評価が矛盾したものになっていないか」

という点です。「もっとよく考えて仕事をしろ」と言われて、具体的な改善策を考えて上司に話したら、「日中はとにかくテレアポをもっとして、お客様先に行ってこい」と言われてしまった。社内提案が評価制度に組み込まれておらず、テレアポの架電件数だけが指標となってしまっている。このような状態では、若手人材は「考えたところで無駄」という思いに至るでしょう。それはすなわち、動機を奪ってしまっているということなのです。

つまり、部下が行動を起こさないとき、会社の制度や仕組みに問題がないのか、今一度考える必要があります。指示と評価に矛盾があるなら、部下が動かなくなっていくのは必然である点を忘れてはいけません。

よくある人材育成問題③能力がない？成長意欲がない？

• 能力がない、出来ない
• 成長しようという意欲がない

こういったお話もよく聞きます。ただ、ここでもこの問題を混在して考えるべきではありません。

現代の若手に共通する特徴

若手の特徴と一括りに考えるのも良くないかもしれませんが、全体の分析をしていくと、教育環境や家庭環境によって、ある程度の傾向が存在します。全体的に、今の若い人たちは行動力が低い傾向です。具体的には以下のような形になります。

• 成果が見えないと動かない「コスパ思考」
• 失敗の可能性が見えると動かない「リスク回避」
• 競争を煽られると動けない「脱競争思考」

これらにはインターネットの普及の影響が大きく関わっています。一昔前は、やることの選択肢が少ない状態でした。例えば、学校の部活でも野球かサッカーを選ぶ人が殆ど……と言った形です。ただ現代では、選択肢が増えに増えています。私の息子が現在はまっているスポーツはボルダリングです。以前の時代では、こういった選択肢に触れる機会は少なかったでしょう。

つまり現代の若い人たちは、「限られた時間の中で選択肢を絞り込まなければいけない」状態にいるのです。その結果、「どの選択肢が最もコスパの良いものか」という視点で生きていくことを余儀なくされていると言えるでしょう。

また、インターネットによって、様々なリスクが考えられる時代になりました。SNSの炎上騒動が良い例かもしれません。世の中の変化も激しくなっている現代において、「1つのミスで叩かれる」ということを多くの人が目にするようになりました。その結果、「リスクは避けよう」「やらなくて済むならその方がいい」という選択をしがちな傾向に若い人たちはあります。

また、競争思考の風潮も現代は薄れています。少子化により1人っ子の過程も増え、兄弟喧嘩をする人も少なくなりました。学校でも、過剰に競争を煽る指導は行き過ぎたものとして禁止されています。この結果、そもそも競争をしたことが経験としてない人が増えました。そのため、「もっと競え」となるものに対して、抵抗感を示すようになっているのです。

現代の風潮が悪いわけではありませんが、こういったことが原因で、行動を起こせないこともあるという点を忘れてはいけません。全体として歩みが遅いというよりも、1歩目を踏み出すことに対して抵抗感が強い世代であるということを念頭におく必要があります。

若手に能力がないのではありません。能力発揮のさせ方を変えていくことが出来れば、おのずと成果を出せるようになります。

能力を発揮させるとは？

能力を発揮して成果を出すためには、具体的に何をすればよいのでしょうか。

ここで、成果を出すための方程式がヒントになります。

成果＝保有能力×発揮能力

保有能力とは、その人自身が蓄えているスキルのことです。

• 知識
• 体力
• 経験
• 判断力
• 読解力
• SNSスキル

例えばこのようなものがあります。

ただ、能力を持っているだけでは成果を出すことは出来ません。例えば、英語検定1級を持っている人であったとしても、英語を話す環境にいなければ、その能力が発揮されることはないでしょう。

そこで、その人自身のスキルに加えて、そのスキルを発揮させるための能力が必要になります。

• 規律性
• 責任感
• 協調性
• 交渉力

例えばこのようなものです。いくら筋肉が沢山あって、160㎞の速いボールを投げられるからと言って、「ストライクゾーンに入れる」というルールを守らないなら、野球選手にはなれませんよね。ルールを守る、周りと連携する、責任を持つと言った要素があって初めて能力は発揮されます。

こういった、能力を発揮させられる環境が、今の会社にあるのか。発揮させるための支援を出来ているか。この視点を持つことが非常に重要です。優秀な人だけど、動いてくれない。それは、職場の上司や先輩が、その能力を発揮させるための支援を怠っていることに要因があるのかもしれません。この点を意識しておくことが必要です。

発揮と発露を使い分ける

能力を引き出す支援をしていくうえで、発揮と発露を使い分けることも重要です。

• 発揮……能力・性質を十分に表に出し、役立たせること
• 発露……秘めた感情や本能が具体的な行動、態度に表れること

このように定義できます。つまり、

発揮＝業務指示や、具体的行動の指示を出すことによって能力を引き出す

発露＝仕組みやルール、環境を変えることによって自発的に行動する

この2つの側面から考えていくことで、より合った対策を考えることが出来ます。

4つの指示を使い分ける

能力を発揮させる点において、指示を使い分けることで、能力発揮の可能性を高めることが出来ます。

1. 作業指示＝内容・方法・計画全て示し、遂行だけ任せる
2. 解決指示＝問い・課題を明確にし、後の対応を任せる
3. 改善指示＝行動すべき内容を示し、後の対応を任せる
4. 戦略指示＝理想やビジョンだけ伝え、後の対応を任せる

常に具体的な指示だけしていればいいかというと、そうではありません。時には抽象的に、当人に思考させることも重要です。この指示の出し方を、メンバーに合わせて使い分けていくという点をおさえておきましょう。

よくある人材育成問題④相談がないのか？信頼がないのか？

部下から相談がない。こういったことも往々にして起こります。

実はこれは、「信頼がないから相談がない」と関連していることをおさえておくことが重要です。

よくある上司の勘違い

こういった話、よく聞きます。ただ、ここでおさえていただきたいポイントがあります。

手段をこなす≠問題解決

であるということです。これをやっておけばとりあえず大丈夫といった、手段の目的化は本来の問題解決にはつながりません。課題を解決したいがために、それに合わせて手段を講じるという点を忘れないようにしましょう。

部下との信頼関係構築

部下との信頼関係構築をするうえで活用できる、U理論というものがあります。（引用：U理論の普及と実践の機会を – 【PICJ】プレゼンシングイン …）

 

1. 観察
2. 内省
3. 実践

大きくこの3つの段階から構成されます。さらに、

1. まずは過去のことを把握（ダウンロード）
2. メンバーのことを観察する
3. 感じ取る
4. 感じ取ったことを内省する
5. ビジョンを具体化する（結晶化）
6. プロトタイピング（お試し、具現化）
7. 実践

このステップに基づいていくことが重要です。ただ、少しイメージしづらいかもしれません。そんな方は、逆を考えてみましょう。

1. ダウンロードしない
2. 観察しない
3. 感知しない
4. 不在化・傲慢
5. 自己欺瞞
6. 職権乱用
7. 破壊

こういった状況だと、その人自身の成功体験にしがみつくしか出来ることがなくなってしまいます。結果として、問題も対処法も分からず、自分の成功体験のみで決めつけて無自覚のうちに自分を欺いてしまっているのです。そして最終的には、「俺が言ってんだからやれ」などと思考停止した状態になってしまいます。そうなると最終的には組織を破壊することにつながってしまいます。

これを避けるための第一歩は、「メンバーをしっかりと観察する」ということです。特定の個人1人1人をしっかり観察していくようにしましょう。

よくある人材育成問題⑤育たない？素養がない？

最後の問題です。

人材を育てる上で、必要なこと。それは、

「中長期的な視点を持つことが出来ているか」

という点です。将来の幹部候補を育てるため、もしくは1人前になってもらうためのコミュニケーションをとっているのか、それとも自分のパシリを育てるコミュニケーションになってしまっているのか。ここははき違えないようにしましょう。

営業のスキルを分解する

人材を育てるコミュニケーションを考える上で、最初に行うべきなのはスキルを分解して考えることです。

営業には、

1. マネジメント力（目標管理やタイムマネジメントなど）
2. 会うスキル（雑談力や好奇心など）
3. 売るスキル（ヒアリング力や提案力など）
4. 売れ続けるスキル（リピート力：振り返り力や言語化力など）
5. 営業の基本スキル（主体性やコミュニケーション力など）

これだけのスキルジャンルがあります。それぞれをしっかり明確に定義づけ出来ているでしょうか。ここがあやふやなら、若手は何を磨けばいいのか分からず、成長していくことも出来なくなってしまいます。

例えば、「1人前の営業になる」とした際に、何をどうすればよいのか、しっかり明確化出来るでしょうか。それを可視化して、しっかり評価をすることが重要です。例えば、「1人前＝受注獲得能力」としたなら、以下のステップを作ることが出来るでしょう。

1. 不快感を与えない振る舞いが出来る
2. 資料や営業トークの内容が理解出来る
3. ロープレでサービスの説明・質問回答が出来る
4. 同行付きで商談を担当出来る
5. 商談全てを1人で進行出来る
6. 単独訪問し、1人で受注出来る

更に分解することも可能ですが、このように分解して、ステップで考えるからこそ何が足りず、何を磨くべきなのか考えることが出来ます。視座の部分と重なりますが若手や新入社員は俯瞰して考えることがまだ難しい状態です。その支援を行っていくことが、人材育成における上司の役割だと言えるでしょう。

新入社員が辞める理由と対策まとめ

今回の内容をまとめると以下のようになります。

この5つのポイントを意識いただければ、自然と結果は出るようになっていきます。是非参考にしていただき、何を「提供」出来るか、考えていきましょう。

ちなみに、この記事を読んでいる時点で、部下の成長を考えている素敵な上司であることの証明だと思います。是非自信を持っていただきながら、マネジメント頑張っていただけたら嬉しいです！今後の戦略の参考になれば幸いです。応援しています！

▼動画でも解説しています。他にも役立つ情報を発信していますので、是非見てくださいね！

【即解明！】新卒が辞めるその原因と対策。