【マネジメントとは？】社長とマネジャーのマネジメントの違い

今回のテーマは、社長とマネジャーのマネジメントの違いです。社長は組織の中の一番上なので、当然部下がいます。社長の下にいる部長、課長、リーダーは、部長ならば部のメンバー、課長は課のメンバー、リーダーだったら担当している部下がいるわけです。

マネジャーとは、自分が任されているリソースを最大限活用して組織に成果を還元する、その管理者です。では管理をするにあたって、組織の上にいる社長とマネジャーではマネジメントに違いがあるのか、という話です。

社長とマネジャーのマネジメントの共通点

違いの前に共通点をあげておくと、「メンバーを守ること」です。メンバーが成果を出せなければ成果が出せる状態を、働きやすい環境を作ってあげる。そのほかに、諸々の条件が付随していく中で「楽しく働ける」や「モチベーションが保てる」等、さまざまな要素が出て来ますが、「メンバーを守ること」は社長、マネジャ―含むすべての管理者における共通の責務です。

マネジメントの違いは守備範囲の違い

次に、社長とマネジャー層に違いはあるのか。結論は、もちろんあります。この違いはどこから生まれるのかというとシンプルです。守備範囲の広さ、大きさです。私もサラリーマン時代にリーダー、課長、部長をやっていました。部下が一人でもいれば、部下からすればマネジャーです。したがって、私も上司という立場でマネジメントしていたわけですが、社長以外の上司が一番やらなければならないことは、自分が見ている部下たちに最大限の成果を出させることです。プラスαでチームの成果を追求することです。このことが、自分の目標達成につながっている状態を作り出す。これが、マネジャーのやるべき仕事だということです。

営業のマネジャーはシンプルに売上の目標の達成、アポイントの獲得目標の達成、受注の目標の達成、そのために動いていきます。社長はというと、一事業だけではなく、他の事業との兼ね合いもバランスを見なければなりません。売上だけでなくコストも考えなければならない。いろいろなことを考えた上で総合的に判断しなければなりません。マネジャーが取り組んでいることや上がってきた意見を最終的に判断するのが社長です。

社長のマネジメントは一方向だけでなく多面的な判断が求められます。よって、「守備範囲が広い」と表現しました。たとえば、営業マネジャーであれば売上目標の達成がチームの中で課せられているなら、売上目標を達成するためにやれること、やるべきことをやり切りましょう、ということになります。基本的な視野としては、向かっていく目標がゴールになりますが、一方で社長や監督になってくると、全体的な判断をしなければいけなくなるということです。

このあたりになると難しいわけです。マネジャーが社長と同じ判断をするのが難しいというのは、守備範囲の違いがあります。組織の中で出世したい、もっと上を目指したいという人は、自らの守備範囲を広げていくことを意識するべきですが、改めてこの点で社長とマネジャーには違いがあるというところです。

営業ハックのマネジメントで考えていること

なぜこんなことを考えたのかというと、営業ハックの中でここ3ヵ月ほど、マネジメントのあり方を変えようと試みていることが関係しています。それよりも前は、代表者の私がマネジャーのような動きをしていました。何人かのプレーヤーに関しては私が直接面談して、週次の進捗会議で報告を受けて、フィードバックまで全部やっていたんです。しかし、プレーヤーの活動のフィードバックと管理者のフィードバックは観点が全然違います。それでなかなか機能しない。あまり生産性が上がっていないということを強く感じていました。

たとえば、コンテンツを作っているライターさんがいます。ライターさんに向けて「今週どう動きますか」と聞いて報告を受けても大きな変化が起こりづらい。ならば自分がここでマネジメントし続ける意味があるのだろうかと考えると、外れたほうがいいのではないか、自分ではないほうがいいのではないか、もっと言えば、部下の成果にだけしっかりコミットしてくれるリーダーを立てたほうがいいのではないか等々、いろいろなアイデアが浮かびました。

そこで、今年の一つの目標を「現場から離れていく」としました。もっとも私自身はプレーヤーと関わるのが好きです。発見があったり、「こういうことができるようになったのか」と気付けたり、感じられたりするのが何より楽しいのですが、社長がやらなければならないことは組織全体が成長できる仕組みや箱を作ることだと改めて考えた時、一プレーヤーに時間を割きすぎて全体のことが疎かになってしまうのは本末転倒です。

プレーヤーに関わったほうが、会話をした方が、仕事をしたつもりにはなれます。しかし、時間をかけてでも仕組みを変えていく、ルールを変えていく、制度を変えていく。社長がこういったことをしないとなかなか成果につながらないし、全員が成長できて成果が出せる状態を作っていくことは難しい。これがマネジャーとの守備範囲の違いだと実感したわけです。

個人のパフォーマンスが組織の目標につながらないケース

マネジャーの守備範囲についてもう少し考えると、自分が見ている範囲と組織が求めている目標がずれているのは好ましくない状態です。たとえば、楽しく働くことを目標にしているメンバーと、組織として追いかける数値目標がリンクしていないと成果につながりにくいはずです。

メンバー各々がベストパフォーマンスを出しているとします。けれども管理しているマネジャーがクライアントの成果にコミットしていない場合、チームとして目標達成できない可能性が高いと言えます。

野球を例に取れば、選手はチームの勝利のために打席に立つはずです。なのに、各々の選手が「自分の打率を上げたい」「出塁率を上げたい」「ホームランを打ちたい」といった自分の査定のための仕事をし始めたら「打線」ではなくなってしまいます。一人一人の打者が「点」になってしまってつながらない。つながらないから得点が入らない。そういうことがビジネスでも起こり得ます。

目標とマネジメントを一致させること

本来、メンバー各々の役割が決まっていて、役割に沿って個々人が活動していれば、メンバーの成果がどんどん比例的に大きくなっていく。メンバーの人数が増えれば増えるほど、組織の成果が人数以上に、1+1が3、4、5になっていく。なので、大きな成果を出したいならば、目標とマネジメントの内容が合致していなければ意味がないと言えるわけです。これは意外と盲点かもしれません。

部下が出そうとしている成果がチームの成果につながっている、チームの成果は組織の成果に、会社の成果にきちんとつながっている、それが目標達成になっている状態を確認するために、逆算することがすごく大事だと思います。ある部署の権限やリソースを誰が見るのか、どう判断するのかを間違うと、組織が間違えた方向に大きくずれてしまうし、メンバーの活動もぶれてしまう。その危険性を改めて感じます。

マネジャーは、誰が何のために、何を達成するために部下を管理する権限をもらっているのか、自分が担当している部下やメンバーに対してどのような関わりをしていくのか、しっかり考えながら、ぜひ、成果に向けて一歩一歩、頑張っていきましょう。

今回は、社長とマネジャーのマネジメントの「違い」をそれぞれの守備範囲から考えました。

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