改めて考えるべきマネジメントのあり方と求められていること

いざマネジメントを始めようとすうと「どのツールを入れようか」「もっと細かく管理をしたい」「1on1の頻度ってどのくらいが良いの？」など、どう管理すれば良いのか、どのツールを使うべきかで悩まれているマネージャーの方は多いです。

私の営業会社の社長を務めながら、多くの会社の営業マネジメントの経験をした結果、どう管理すべきかの追求は、だいぶ危険でした。というよりも、ほとんど失敗してきたので、今日は営業マネジメントについて解説をさせてください。

私と同じ失敗をする人が1人でも減ることを願いを込めて。

そもそもマネジメントとは？

マネジメントとはシンプルに言えば「成果を出させる」という一言に尽きるのではないでしょうか？

ドラッガーもマネジメントを下記のように定義しています。

組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関

多くの組織が陥る失敗として「管理することが目的になったマネジメント」です。つまり、データを集めたり、手段の遂行状況を把握したりすることが目的になってしまい、管理工数ばかりが増えてしまい、結局成果が出ないということです。

繰り返しですが、マネジメントの目的は「成果を出させること」にある、この点を忘れてはいけません。

マネジメントという言葉にはいろいろな種類があります。

• タイムマネジメント
• 営業マネジメント
• セルフマネジメント
• コストマネジメント
• モチベーションマネジメント
• ストレスマネジメント
• チームマネジメント
• プロジェクトマネジメント
• ナレッジマネジメント
• スキルマネジメント
• メンタルヘルスマネジメント
• アンガーマネジメント

などなど、マネジメント・管理したいものはたくさんあると思います。けど、マネジメントの1番大事な目的は「成果を出させること」にある、ここが1番大事なポイントです。

マネジメントのそもそもの役割とは？

マネジメントの役割は「成果を出させること」と挙げました。ここはもう少し補足をしておくと、制約条件を果たした上でという前提が入ります。湯水のようにお金が溢れ、人手は潤沢で不自由ない、困ったらすぐに人も資源も集められるという組織はごくわずかです。というよりもそんな組織を聞いたことがありません。

成果を出すという目的を「限られた現状のリソースの中で」「社会的意義を果たしながら」「社会のルール・法律を遵守して」というルールがマネジメントの中にはあるということです。

マネジメントの理想は何か？

先日、こんなツイートをしました。

究極。自社でも追い求めていきたいマネジメントの最終系はマネジメントをしないこと。どう管理するかばかりを考えがちですが、営業ハックが最終的に目指すのは、誰も管理しなくてもしっかりと結果が出ている状態。管理しているから成果が出ているのではなく、やるべきことをやっているから成果が出る

— 笹田裕嗣 | 営業ハック (@sasada_36) April 17, 2022

私が考えるマネジメントの理想は「管理をしないこと」にあると思っています。

そもそも管理をされたい人はいません。営業で活用すべき心理学56選。売り込み以上に活用すべき心理学の使い方でも取り上げた「心理的リアクタンス」という人間の習性があります。人は行動や考えを矯正されると反発したくなるという心理です。

管理をされるとは、行動を強制する側面が否応なしにも発生します。しかし、マネジメントの目的は成果を出すことであり、管理をすることではありません。結果が出る・永続する仕組みが整っているのであれば、管理はそもそも不要であり、不必要な管理は管理するためのコストだけが増えていくことにつながります。

意外と意識をされていない方がいますが、管理をするためにもコストは発生します。そして、このコストは売上を生み出すものではありません。営業マネジメントにおける成果とは売上アップです。マネジメントをするための管理作業、例えばこのような作業がありますよね。

• 売上や受注等の営業結果の集計
• 商談やアポ数などの営業プロセスの集計
• データ登録や必要情報の入力
• 徹底されていない項目や数値の入力督促

これらのアクションって、施策やアイデアを考える上で必要な作業であることは間違いありません。しかし、これらの活動が売上を生む行為ではありません。さらに、会議やMTGなどが増えれば増えるほど、管理工数・コストは増えていきます。

MTGや会議が0、入力するものやシートもなし、誰かの活動をチェックすることもない状況が作れたら、マネジメントは楽ですよね。最終の結果だけを見て、「OK」「これでよし」となれば、これほど楽なことはありません。ただ理想はここにあると思っています。

マネジメントのための管理になっていないか？

マネジメントの目的は口うるさく書かせてもらっていますが「成果を出させること」にあります。ただこの言い方にも誤解があると個人的にはあると思っています。

「出させる」という一歩引いた第三者的な意味合いがあるからです。もちろん、経営資源、自分が活用できるリソースを活用するという視点で考えれば正しいのですが、「成果を出す」という自分が主体的に動く必要があるということも忘れてはいけません。

マネジャーに昇進・昇格されてから時間が経つと、完全な「管理職」になってしまう方がいます。役割として「マネジメント」を会社・組織から期待されているので、この点は良いのですが、一方で現場からどんどん離れてしまい、現場のことを把握しないマネジャーが生まれ出すのもこの時期です。

特に営業における成果は現場の声から生まれます。現場を知らずしてマネジメントができるわけがない、ということを理解しておかなければいけません。

マネジメントをするためにデータを集める、管理をするために数値や情報登録をさせる

というスタンスでは、到底成果につながるマネジメントにはならないということを忘れてはいけません。

そもそもマネジメントには多様な視点が不可欠

マネジメントを成功させるためには「視点」を複数持つ必要があります。

【現代営業必須】発見力の高め方でも詳しく書かせてもらいましたが、「視点」「視野」「視座」を持つことはマネジメントをする立場の人にとっては不可欠です。また視点だけを切り取っても、時間軸の視点は特に重要です。このビジネスの成功に欠かせない短期視点と中長期視点でもあるように、特に「短期視点」と「中長期的視点」は分けて考える必要があります。

マネジメントは当然、当日・今週の目標を達成させることも大切です。しかし、今日の目標達成を優先しすぎるがあまり、今月の目標達成から遠ざかる、年間目標達成に向けた必要な取り組みが後手に回る、ということは営業組織においてはあるあるです。

例えば、今週のアポイント目標が30件。この短期的な目標をとにかく達成するために確度の低いアポを量産してしまい、結果として受注をいただけない、貢献できないお客様との時間が増えてしまった、というパターンです。

マネジメントには階層がある

視座の話をしましたが、マネジメントには階層ごとに意識すべきポイントが異なります。

マネジメントの範囲が変われば、管理・マネジメントすべきポイントも変わってきます。

マネジメントの基本って押さえなければいけないこと

測定できないものは管理できない

これは常に意識しておくべき視点です。ビジネスのマネジメントは基本的に全て最終ゴールは数字に落とし込めます。なぜなら、会計という概念があり、最終的には「利益」の創出・算出が不可欠だからです。

数字に落とし込む習慣がないと、どうしても管理・意思決定が感情・気分に依存してしまいます。当然といえば当然で、分析が機能しないからです。

マネジメントの基本は数字に落とし込み、数字を根拠に改善をするというスタンスが不可欠です。数値化し、正確・適切な分析を行い、改善策を立案し、実行することが今求められるマネジメントです。本当に成果を出したい人がやるべきPDCAサイクルの正しい使い方でも書きましたが、数字から分析をするスタンスが必要です。

今までの管理は「実行がちゃんとできているか」、つまりPDCAのDをとにかく実行すること、やり切ることの管理が主でした。しかし、今は複雑かつ環境変化が激しい時代です。とにかく動けば成果が出る、という時代ではないということです。

これはデータドリブンマネジメントと呼ばれ、データ・数字を根拠にマネジメントをおこなっていくという視点です、

改めてマネジメントとは何か？

マネジメントは経営資源を最大限活用し、成果を出すことが仕事

マネジメントは成果を出す、出させることが仕事という本筋を理解いただいた上で、もう1つ意識すべきポイントがあります。それが「現状のリソース・資源の中で」という制約条件が必ずあるということです。

• 利用・活用できる時間や人手・工数
• お金や資金、予算
• 現状のメンバーのスキルや知識、経験、ナレッジ
• 現在活用しているツールやプラットフォーム
• 会社のブランドや知名度などの無形資産　など

こういった「今あるもの」の中でどうやって成果を最大化させるかという視点が常に不可欠です。また成果を最大化しても目標に届かないのであれば、次の一手を考えなければいけません。

マネジメントはリソースの分配や配置をする仕事ではなく、成果を出すための支援や仕組みづくりを行うこと、これが仕事です。そして、今大事なことをさらっと書きましたが、マネジャーは偉さではなく役割であり、マネジメントは仕事ということです。

マネジメントの仕事

マネジャーという役割、マネジメントという仕事と定義した時、具体的な仕事としては何をすべきかを整理しておきたいと思います。

これらが求められるのがマネジメントの仕事、マネジャーです。

マネジメントスキルが高い人の特徴

では、マネジメントスキルが高い人の特徴を整理しておきましょう。

マネジメントスキルが長けている人の特徴
①マルチタスクができる
②数字に強い
③端的にわかりやすい言葉で説明ができる
④相手を動かす言葉や熱量を持っている
⑤意思決定はロジックや数字をもとに判断できる
⑥交渉や調整を率先してできる
⑦行動力がある
⑧自分を俯瞰して見ることができる

— 笹田裕嗣 | 営業ハック (@sasada_36) April 20, 2022

マネジメントスキルが低い人の特徴

では、マネジメントスキルが低い人の特徴を整理しておきましょう。

マネジメントスキルが低い人の特徴
①判断・決断が感情に流される
②感情の起伏が激しい
③最後まで目標や業務を全うできない
④好き嫌いで役割や配置を決めてしまう
⑤タスク・スケジュール管理ができない
⑥部下に遠慮しすぎてしまい、指示が曖昧
⑦自己評価が高い
マネジャーは成果を出させる人です

— 笹田裕嗣 | 営業ハック (@sasada_36) April 20, 2022

こういったマネジメント能力が劣る、低いマネジャーが上司や組織の長になってしまうと現場への弊害は非常に大きいです。

マネジメント能力の低い上司の影響

まず大きな負担を強いられるのは「現場」と「マネジャーの上司」です。

現場の負担

当然ながら感情の起伏が激しい上司がマネジャーになってしまい、かつその感情の起伏に根拠や理由が不明瞭であれば、部下の仕事は「上司に怒られないように仕事をする」になります。成果を出すための仕事ではなく、怒られないようにするための仕事になってしまうため、当然ながら成果と離れた方向に進んでしまいます。

部下のストレスが大きいのはもちろんですが、成果も出ないため、職場環境の悪化は避けられません。また役割や人員配置、業務配分も感情が優先されてしまい、「好き嫌い」が基準になってしまうなど、目標を達成するための行動・決断から遠ざかる可能性が高いです。

マネジャーの上司の負担

当然ながら、成果に直結しないマネジメント行動が増えてしまえば、「頑張っているのに成果が出ない」という目標未達リスクが高まるの必然です。

またマネジャーの仕事の1つとして、部下の行動管理やコミュニケーションが挙げられるという話をさせてもらいましたが、部下からマネジャーを飛ばしての相談や指示出しが発生してしまう可能性があります。

マネジャーは役割という話をさせてもらいましたが、役割を全うできなければ上位役職の方がフォローしなければいけなくなります。

マネジメントをしている中でよくある課題とは？

マネジメントについて、色々と語ってきましたが、ここまでご覧いただいている方はおそらくマネジメントに課題を感じている方だと思います。マネジメントは多くの組織課題の1つです。マネジメントで起こる課題をいくつかピックアップしておきます。

経営陣と現場の方向性不一致

一言で言えば「マネジャーの板挟み問題」です。

上司や経営サイドは「もっとこうしたい」「こうあるべきだ」と話している。一方で現場は「これ以上できない」「〜〜はお客様が求めていない」など、上と下で言っていること、求めていることがずれてしまっている問題です。

どちらを優先すべきか否かという議論が得策ではありませんが、一方で追い求めていかねればいけないことは組織の目標であり、組織のビジョン・ミッション達成のために何ができるか、どう実現・達成するか、という視点は不可欠です。【現代営業必須】発見力の高め方でも書きましたが、視座の違いは事実あります。

営業メンバーをはじめ現場のメンバーは、自身の目標や目の前のお客様のためを思って日々活動しています。これは悪いことではなく、自分の役割を果たすための当然の義務であり、責任です。一方経営者や上司はお客様のことはもちろんですが、事業やプロダクトの成長、会社・社員を守る視点、会社自体を伸ばすことなど、高い視座を持って考えているため、時間軸や考えるポイントがそもそも違うことは往々にして起こります。（これを言い訳に現場を知らなくて良いわけでは当然ありませんが）

なので、その間にたつマネジャーは翻訳者としての役割が求められるということです。（これが大変なんですが。。）

リソース不足

やるべきことは明確、あとはやるだけ

という組織がいても問題・課題が実現されないということはよく起こります。この原因はリソース不足です。

リソースとは経営資源、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」です。ヒトという側面も結局は量と質の確保が必要です。人数はいるけど、求めることができるスキルや知識、経験を持っているメンバーがいないということは当然起こります。採用の難易度が上がった昨今、この問題の難易度は高まるばかりです。またコロナやウクライナ危機など、物価高等の経済リスクも高まっており、非常に舵取りが難しい状況になっています。

一方でこういった実行力不足を「気合だ」「根性だ」というマネジメントは、この記事にも書きましたが、さらなる離職を生み、さらにリソース不足を生み出す原因になりがちなので要注意です。

メンバーの成長速度が遅い

少し古いデータですが、マネジメントに対する意識調査で、マネジャーが抱えている課題の1つがメンバーの育成です。

人的リソースの中で先ほどお伝えしたように「人数を確保する」という側面と、今いるメンバーのパフォーマンスを上げるという質的側面があります。育成・成長はまさにこの質の部分です。1人でできることが多ければ採用に依存する必要が減ります。

時間不足

リソース不足と重なる部分がありますが、マネジャーがマネジメントをしきれていないという問題です。

これはなぜ起こるのか、自分自身が営業活動や事業運営に参画しすぎてしまい、管理・マネジメントよりもプレイヤーとしての活動時間が長くなっているからです。Works Report プレイング マネジャーの時代にはマネジャーの約9割がプレイングマネジャーと記載があります。さらにこの調査では全体の30％超がプレイング業務に時間を半分以上割いているという結果も出ています。

組織や状況によってこの比率にばらつきがあるのは当然のことです。しかし、マネジメントという役割は昨今の「働き方改革などの法改正」「コロナ等によるリモートワークの普及等の働き方の変革」「経済リスク問題」など複雑性・難易度が高まっていることは事実です。「ついで」「片手間」では難しくなっているということは頭に入れておかなければいけません。

どうしてもトッププレイヤーがマネジャーになると「自分がやった方が早い」「結局自分が動かないとダメ」という思考になりがちですが、1人のインパクトとマネジメントしているメンバーの成長のインパクトは、中長期で見れば当然ながらメンバー全体のインパクトの方が大きいです。

早く行きたければ、ひとりで行け。
遠くまで行きたければ、みんなで行け。

アフリカの諺ですが、本当にその通りですよね。

課題把握・現状把握不足

ここまで実行するための課題感を中心に挙げてきましたが、そもそも問題・課題・現状が把握できていない組織も多いです。

課題や現状が把握できない要因として、先ほどの時間不足が1つです。一方で現場から正しい報告が上がってきていないというケースもあります。虚偽とまでは行かないまでも言い訳や誤魔化しが生まれてしまえば、当然対策がぶれてしまうのは当然です。

ただこの問題は一概に部下が悪いとは言い切れません。報告・連絡・相談をする際に上司からの圧が強い、説明をしても「やれ」しか言われないというリアクションだったら、部下・メンバーがこういったやりとりになるのは必然だからです。部下もだいぶ苦しんでいることがこの記事を見ていただくとよくわかると思います。

コミュニケーション不足

コロナの影響もあり、このコミュニケーションに課題を感じている組織が増えました。コロナ禍のマネジメントにおける調査で「部下のモチベーション向上」に悩み・課題を感じているマネジャーはコロナ前と比較して1.4倍になっています。

間違ったマネジメント

マネジメント課題も洗い出してきましたが、再度マネジメントの目的に立ち返りましょう。

マネジメントは成果を出させることが仕事・役割

この点に集中して考えた時に、マネジメントするための取り組みが目的化していないかということは考える必要があります。

こういった「〜〜をやっているから大丈夫」というスタンスが危険のもとです。手段は常に目的が果たされて初めて機能したと言えるからです。ありがちなマネジメントの失敗を整理しておきます。

とにかく細かく管理する

データを集めることは重要です。検証・改善において活用できるからです。しかし、データを集めることが目的になってしまい、結局使われないデータが溢れかえっているパターンです。上司・マネジャーが安心するためにデータが存在しているわけではありません。

モチベーションアップに躍起になる

モチベーションは重要です。しかし、モチベーションを上げるために「個別に話を聞いている」「毎週飲み会に誘っている」「社内イベントを考えている」というのは危険です。もちろん、これらの取り組みが全て悪というわけではありません。しかし、昔私が上司から言われた今でも大事にしている言葉があります。

仕事の悩みは成果でしか解消できない

どんなにモチベーションを上げるために色々やっても、結局本業で結果が出せなければモチベーションは下がります。1番のモチベーション施策は成果を出させることだと私は考えています。

なんでもかんでも指示を出す

最近では「マイクロマネジメント」という言葉があります。

マイクロマネジメントとは、字の通りとにかく細かく指示、管理をする手法です。マイクロマネジメントと検索すると「マイクロマネジメント　うざい」「マイクロマネジメント　クラッシャー」「マイクロマネジメント　うつ」など、ネガティブな印象が強いマネジメント状態です。

マイクロマネジメントが行われてしまう背景としてはマネジャーの意識に問題があります。「自分は完璧である」「管理しなければ人が動かない」という前提があるがために起きしてしまう弊害です。マイクロマネジメントの弊害は最近多く取り上げられています。

• モチベーション・主体性の欠如
• 離職リスクの増加
• 管理工数・コストの増加
• 成長機会の喪失
• 組織パフォーマンスの低下

マネジメントの一つ大事なポイントは「権限移譲」です。自分の役割を理解した上で、任せることは任せなければ組織は機能していきません。

今求められるマネジメントとは？

最後にマネジメントに求められることをお伝えしたいと思います。答えはシンプルで「成果を出すこと」に尽きます。その前提のもと、補足をしておくと下記の3つが挙げられます。

• 多様な働き方が広がる中で部下・メンバーの成長と受容ができる体制の構築
• 経営環境の変化が激しい時代を踏まえたリソース・リスク管理
• デジタル等を活用した効率的なチーム・組織運営

今までのような管理・統率型のマネジメントでは、これからの時代を乗り越えることが難しくなっています。改めて時代に合わせたマネジメントを目指していきましょう。